Estimer et prioriser le besoin

1. Intérêt de l’estimation de la valeur

Dans le chapitre Contexte de l’agilité, nous avons défini la notion de valeur, que l’on peut résumer au bénéfice que l’on peut retirer (ou attendre) de quelque chose ou au contraire le bénéfice à ne pas faire quelque chose. Pour une organisation, la notion de valeur peut être très diverse, elle peut être par exemple d’ordre commercial. Pour un produit, elle peut être une mesure de la satisfaction que l’utilisateur ressent à l’usage du produit.

Cette satisfaction peut être appréciée en fonction des fonctionnalités délivrées, de leur couverture par rapport aux besoins métier, de la performance de la solution utilisée, de l’expérience utilisateur vécue… Pour l’entreprise, la valeur peut également être d’ordre financier, lorsque le produit est censé rapporter du chiffre d’affaires, des gains, ou bien lorsque ce dernier permet de diminuer les dépenses, de réduire les coûts de réalisation d’une activité métier ou de réduire les coûts de maintenance des applications informatiques, par exemple.

Si vous étiez un manager responsable du développement d’un produit, quelle information souhaiteriez-vous avoir pour mesurer les bénéfices produits ? En tant que manager responsable d’un budget, sur quelle information vous baseriez-vous pour prioriser les ressources disponibles ? Avec l’expérience du terrain, nous nous rendons compte que l’estimation de la valeur est un travail qui n’est pas trivial et qu’il existe des manières de faire qui sont très différentes d’une organisation à une autre, soit dans le choix des techniques utilisées, soit dans les critères pris en compte dans l’évaluation : le niveau d’impact, le niveau de satisfaction, la criticité temporelle…

En agile, l’objectif doit être de livrer en premier ce qui apporte le plus de valeur aux utilisateurs du produit. Contrairement à une approche traditionnelle, où la valeur n’est délivrée qu’à...

1. Pourquoi estimer l’effort ?

L’estimation de la valeur est primordiale en agile, mais elle ne suffit pas à elle seule pour réaliser une planification efficace. Certes, le pilotage macroscopique doit être réalisé sur la base de l’estimation de la valeur, mais rapidement, les équipes qui réalisent le produit vont devoir s’appuyer sur la notion d’effort demandé pour réaliser le produit. Nous allons voir pourquoi et comment il faut prendre en compte cet aspect.

Lorsque nous souhaitons réaliser quelque chose nécessitant un investissement financier, nous faisons des estimations. Ces dernières servent à répondre à des questions telles que « Combien de temps cela prend-il ? », « Quand est-ce que ce sera fini ? ».

Dans une approche traditionnelle, il s’agit d’évaluer une charge de travail par le nombre de jours nécessaires pour réaliser une tâche ou un ensemble de tâches donné. Comme déjà vu au cours du chapitre Besoins et exigences, dans une approche prédictive, nous partons de la définition du périmètre à réaliser pour estimer le délai et le coût. Dès lors, pour estimer le budget, nous utilisons la formule magique "Temps de réalisation estimé * Coût journalier = Budget nécessaire"… et le tour est joué. Pour le délai, connaissant la charge, on peut envisager plusieurs scénarios et tenter de définir une date de fin. L’estimation du temps nécessaire à la réalisation est généralement faite par des personnes compétentes telles que des chefs de projet ou des analystes. Néanmoins, malgré tous les efforts et les qualités des personnes qui les réalisent, ces estimations s’avéreront inexactes. Nonobstant, ces estimations sont nécessaires à la planification.

Dans des environnements complexes, il y a nécessairement des aléas, des obstacles et d’autres imprévus. Par conséquent, il faut très souvent réévaluer la situation. Rappelons que dans ce contexte, l’agile, qui est une approche empirique basée...

1. Pourquoi prioriser ?

La priorisation est nécessaire dans tout projet, car on ne peut pas tout faire en même temps. Une organisation a besoin de ressources pour exécuter les tâches du quotidien et ces ressources peuvent être humaines, matérielles ou logicielles. Or, pour l’organisation, ces dernières sont nécessairement limitées.

En agile, la priorisation est nécessaire car elle permet d’adapter en permanence le périmètre pour respecter les objectifs budgétaires ou calendaires, tout en conservant un ensemble utile de fonctionnalités (MMF - Minimum Marketable Features) et en délivrant toujours plus de valeur.

Figure 26 - Liste priorisée de choses à faire

Dans la figure ci-dessus, les contraintes (dont la capacité à faire) nécessitent de "couper" la liste des choses à faire à un certain niveau, tout en conservant une livraison d’un ensemble cohérent de fonctionnalités (MMF).

La priorisation fournit également un cadre pour décider s’il faut et quand intégrer les changements de périmètre, en demandant à la partie prenante à l’origine du changement si une chose est plus importante qu’une autre. Le nouveau changement est alors inséré à l’endroit approprié dans la liste priorisée.

Figure 27 - Insertion d’une nouvelle chose à faire dans la liste priorisée

Les approches agiles offrent une grande flexibilité grâce à la capacité à accepter les changements de dernière minute. Il ne faut pas oublier que, malgré cet avantage, une équipe agile doit nécessairement faire des choix et des renoncements, car l’ajout d’une nouvelle chose à faire a inévitablement une répercussion sur le déclassement des choses les moins prioritaires. Donc oui, en agile, nous pouvons accepter des changements même tard dans un projet, mais cela...