Gérer l'équipe

Principes agiles et dynamique des groupes

Une des forces et certainement l’innovation la plus marquante de l’agilité consiste à constituer une équipe autonome et autogérée, capable de réaliser l’ensemble du projet qui lui est confié, à la fois dans son analyse, sa définition fonctionnelle et sa production concrète. Elle est et doit être parfaitement autonome. Qu’elle soit autogérée implique qu’elle n’est pas dirigée, conduite ou gouvernée par un manager dans ses actions quotidiennes.

Attention, il ne faut pas confondre manager et leader, car ce sont deux rôles différents. Le manager peut très bien ne pas être un leader et agir principalement par coercition. De la même manière, un leader peut ne pas avoir de fonction de manager, il inspire mais ne dirige pas.

Ce rôle est très proche du Scrum Master et l’on constate que lorsque celui-ci est imposé à l’équipe par voie hiérarchique, il peut être accepté et légitimé par l’équipe, mais il peut aussi arriver qu’un autre leader émerge au sein de celle-ci, mettant alors en difficulté le Scrum Master dans l’expression de son rôle.

L’émergence d’un leader dans une équipe n’est pas un processus aléatoire...

Cycle de vie de l’équipe

Comme nous l’avons abordé au chapitre Constituer l’équipe à la section Performance de l’équipe, lors de sa constitution, son évolution dans le temps est régie par le passage par cinq stades d’évolution définis par Tuckman. MacKenzie proposera ultérieurement une révision de ce concept mais celle-ci semble plus adaptée à l’étude des groupes dans un cadre thérapeutique que professionnel.

Pour accroître l’efficacité de l’équipe à moyen terme, il est important de comprendre les phénomènes qui agissent tout au long des trois premiers stades d’évolution afin d’aider l’équipe à les franchir le plus efficacement possible. Cela ne signifie pas le plus rapidement possible, car atteindre rapidement le quatrième stade ne signifie pas que l’équipe parviendra à y rester dans la durée. En revanche, l’atteindre efficacement permet d’importants gains de productivité.

Contrôler

La mise en œuvre de méthodes agiles bouscule les pratiques de management et de contrôle utilisées habituellement. Le directeur de projet n’a plus de chefs de projets qui lui sont, d’une certaine manière, attachés hiérarchiquement et à qui il a délégué un pouvoir, mais doit manager directement des équipes autogérées. 

Dans un cadre idéal, les Product Owners appartiennent à des entités qui ne dépendent pas du directeur de projet et sur lesquels il n’a aucun pouvoir hiérarchique. Même si c’était le cas, mettre en œuvre l’agilité dans l’entreprise implique de revoir également le mode de management et de considérer la pression hiérarchique comme une méthode archaïque qu’il convient de remplacer par des processus plus efficaces.

Plutôt que de convoquer les chefs de projets à une réunion hebdomadaire lors de laquelle ils rendent des comptes, le directeur de projet peut mettre en place plusieurs méthodes, de manière concomitante, en fonction du niveau de confiance en soi et de l’autonomie prise par les équipes.

Il est utile de rappeler que Scrum repose sur trois piliers : la transparence, l’inspection et l’adaptation. Ces trois piliers, mis en œuvre par l’équipe Scrum, conduisent celle-ci à être en capacité de mesurer sa performance en permanence (inspection), et à pouvoir communiquer clairement ces indicateurs (transparence). Scrum introduit donc une forme d’inversion du contrôle. Celui-ci est effectué par l’équipe et pour l’équipe (afin de s’adapter efficacement) et est communiqué au manager par la transparence induite par Scrum.

Nous distinguerons deux formes de contrôle : le contrôle non mesuré, effectué de manière ponctuelle, principalement mû par l’intuition, et le contrôle mesuré qui repose sur des indicateurs formels étudiés de manière cyclique.

L’effet Janis

Communément appelé pensée moutonnière, l’effet Janis peut avoir de fâcheuses conséquences sur un projet. Il est le résultat d’un consensus mis inconsciemment en place par l’équipe dans le but de sauvegarder sa cohésion, voire son existence.

Il a pour effet d’appauvrir le système décisionnel de l’équipe qui, au lieu de rechercher de réelles solutions aux problèmes qu’elle rencontre, mettra en œuvre des solutions simplistes, rapides à déployer. Elle perd sa vision critique à moyen et long terme et s’oriente exclusivement vers des solutions visant à régler les problèmes à très court terme sans prendre en compte les risques ultérieurs éventuels.

L’effet Janis a de fortes chances d’apparaître lorsque :

Autres risques potentiels