Valider le projet

Introduction

Nous avons vu lors de l’établissement du macroplanning qu’environ 20 % de la charge totale du projet était dédiée à la définition de celui-ci alors que le reste était consacré à sa réalisation.

Donc normalement, à ce stade, nous avons déjà consommé un cinquième de l’investissement initialement prévu pour le projet. Nous avons maintenant une vision claire de la manière dont il sera réalisé, de la façon dont nous allons le piloter et des risques que nous devrons gérer.

Tout ce travail préparatoire doit être entériné afin de pouvoir lancer la production.

Pourquoi valider ?

Lorsque le projet a été initialisé, c’est-à-dire qu’il est défini et prêt à être lancé, nous présentons au sponsor un exposé du projet (ou « cas d’affaire » selon PRINCE2) qui décrit :

Les objectifs du projet.
Le produit ou résultat attendu.
Les moyens mis en place pour réaliser le produit et atteindre les objectifs.
Les contraintes et les risques pesant sur le projet.
La manière dont nous gérerons l’ensemble.

Le sponsor peut alors valider, amender ou refuser la stratégie présentée.

Sur le plan intellectuel, la validation est très souvent associée à une démarche administrative. Il est nécessaire de l’accomplir pour obtenir quelque chose : passer à l’étape suivante. Dans ce contexte, son usage est alors dévoyé et elle se résume à obtenir un droit de passage par n’importe quel moyen. Si vous en doutez, interrogez les responsables de projet lorsqu’ils rédigent les documents leur permettant d’accomplir cette étape. Demandez-leur quel est leur objectif, ce qu’ils cherchent à obtenir. La réponse est invariable : passer à l’étape suivante.

Pour obtenir une validation efficace, nous devons poursuivre plusieurs objectifs...

Comment valider ?

Étant acquis que la validation efficace implique un double processus d’information et de compréhension, il est préférable d’effectuer celle-ci en face à face. Ce mode d’échange simplifie la clarification des informations, permettant une meilleure compréhension.

La validation doit s’appuyer sur un document spécialement réalisé à cet effet. Souvent, les directeurs de projets pensent gagner du temps en réalisant un document à usage multiple. Faire valider au sponsor un cahier des charges destiné aux maîtres d’œuvre ne lui permet pas de prendre la pleine mesure de ce que sera le projet.

Dans le cas de sponsors multiples, impliquant plusieurs services, une présentation effectuée sur un rétroprojecteur complétée par un document papier constitue la meilleure approche. Sachant que l’on estime à deux minutes le temps moyen pour présenter un écran, il est préférable de se limiter à une trentaine de pages de présentation, ce qui implique d’aller à l’essentiel. Cette contrainte a par ailleurs l’avantage de rester focalisé sur les éléments clés.

Bien démarrer le projet

Nous venons de voir qu’il était essentiel que le sponsor comprenne parfaitement le périmètre et les enjeux du projet, mais il en va de même pour l’ensemble des équipes. Comme nous l’avons abordé au chapitre Constituer l’équipe à la section Objectif de la mission, la définition d’un objectif clair a une influence directe sur la performance.

Il est essentiel que chaque acteur prenne la mesure de sa place dans le projet, et de la manière dont celui-ci va se dérouler. Au fur et à mesure de l’initialisation, des informations ont été communiquées aux différents acteurs du projet, sur leur nécessaire disponibilité, le contenu du projet, le planning et les étapes ou itérations prévues, mais sans qu’ils voient forcément une vision d’ensemble cohérente.

La première étape à réaliser avant même de commencer la réalisation du projet est de s’assurer que le plan de communication est parfaitement opérationnel, car notre première action consistera à communiquer notre vision du projet à l’ensemble des acteurs qui seront impliqués sur celui-ci.