Urbaniser le système d’information

La notion d’urbanisation

La démarche dite « d’urbanisation » est née de la nécessité d’apporter une réponse aux problèmes qui ont résulté du développement foisonnant (voire anarchique) des systèmes d’information. Ce concept, et les méthodes qui lui sont associées, se sont construits par analogie avec celui de l’urbanisation des villes, y compris en reprenant certains éléments de vocabulaire. Les villes se développent en fonction des besoins du moment, dans des formes variées, résultant d’une dynamique sociale et économique. Puis vient un jour où l’empilement empirique des composantes de la ville se retourne contre elle : l’usine de menuiserie est trop bruyante pour demeurer à proximité des habitations ; les portes de la vieille ville n’autorisent pas la circulation des autobus ; les déplacements sont trop nombreux pour des artères trop étroites ; la multiplication des lieux de santé ne permet pas de construire un hôpital intégré et moderne… Il devient nécessaire de se doter d’une vision d’ensemble pour organiser l’espace, spécialiser les fonctions, minimiser et organiser les échanges, supprimer les doublons ou déstresser les conflits...

La démarche d’urbanisation

L’urbanisation ambitionne de garantir l’alignement du système d’information sur les enjeux de l’entreprise. Elle vise la cohérence et la capacité d’adaptation du SI. Elle crée les conditions d’une agilité du SI au service des mutations de l’organisation.

Le schéma ci-après représente les trois niveaux d’action de l’urbanisme :

1. En anticipation : définir un SI cible et une trajectoire en ligne avec les enjeux métier.

2. En amont des projets : garantir l’intégration des projets dans la trajectoire du SI.

3. Durant les projets : suivre les évolutions qui pourraient impacter la trajectoire du SI global.

Cette démarche d’urbanisation est le plus souvent représentée comme un processus de déterminations successives entre quatre strates :

Les objectifs de l’organisation expriment les finalités et la stratégie. Ils se traduisent en processus métier.

Les processus métier déterminent les grands agencements et systèmes qui constituent l’architecture fonctionnelle de l’organisation et du SI.

L’architecture fonctionnelle se décline dans des agencements de données et des choix d’architecture applicative.

Les choix d’architecture applicative déterminent l’architecture...

Les enjeux de l’urbanisation

L’urbanisation peut également se définir par les enjeux qu’elle embarque. Notre lecture rejoint ici l’approche développée par le Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises), qui fait le lien entre urbanisation et architecture d’entreprise et propose une liste des enjeux associés :

Maîtriser le temps. Il s’agit de maîtriser le temps qui s’écoule entre l’émission d’une idée par les directions métier et sa mise en œuvre. L’objectif étant, bien entendu, de minimiser ce délai.

Faire preuve d’agilité. C’est la capacité de l’entreprise à raisonner et à agir rapidement sur l’ensemble des couches, de la stratégie à l’infrastructure, et à analyser les impacts pour tous les acteurs concernés.

Maîtriser son patrimoine SI. Il s’agit d’être en permanence capable de savoir quels besoins métier couvre le SI et comment il les couvre. D’avoir une valeur correcte du SI au regard de l’entreprise. D’offrir une vision globale qui associe processus métier et système d’information.

Permettre l’interopérabilité. Il s’agit d’avoir une représentation de l’entreprise à plusieurs facettes (en couches, organisationnelle, fonctionnelle, etc.) qui permette d’exposer l’interopérabilité pour assurer des coopérations intra et interniveaux. L’interopérabilité conduit à l’adoption et au respect des règles et standards qui se doivent d’être...

Les dilemmes auxquels doit répondre le SI manager

L’urbanisation peut également se regarder en tant que méthode de résolution de problèmes. Il s’agit alors d’identifier les grands problèmes qui se posent au manager du SI, de les caractériser et d’opérer les choix qui s’imposent. Nous les retraduisons ici sous forme de « dilemmes ». Des alternatives dans lesquelles les SI managers devraient se reconnaître :

Les réponses aux dilemmes : l’expérience de l’Agence publique territoires entreprenants

Nous rapportons ci-après l’expérience de l’audit du SI de l’Agence publique territoires entreprenants (Apte). Ces éléments, extraits de notre rapport d’audit, constituent des exemples des réponses qui ont pu historiquement être apportées aux dilemmes. En l’absence d’une vision d’ensemble au moment des choix, nous constatons que, trop souvent, la non-décision et l’empirisme l’emportent.

Tout est dans tout ?

Le fonctionnement du service AMOA de la DSI a créé une culture du projet favorable à l’identification d’objectifs finis et réalisables (nous renvoyons ici à la méthode SMART : un projet, au sens d’un objectif à atteindre, doit être spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporellement défini).

Par ailleurs, la demande des métiers se traduit, dans la grande majorité des cas, par des besoins circonscrits, limitant ainsi les effets d’interdépendance.

En conséquence, nous pouvons considérer que l’urbanisation générale du SI évite le piège du « tout est dans tout ». Le SI est découpé en briques, à un niveau proportionné à la diversité des missions portées par les services de l’Apte.

La lecture n’est pas la même concernant la strate des infrastructures, dans laquelle les niveaux d’imbrication et d’interdépendance sont extrêmement pénalisants.

Continuité contre changement. Le SI de l’Apte s’est développé sous l’influence de demandes métier souvent compartimentées. Cette logique historique minimise les adhérences entre applications et devrait, de ce fait, favoriser la capacité du SI à changer. Cependant, l’agence a trop souvent recouru à des solutions lourdes, longues et coûteuses à déployer...

Exemple appliqué : l’urbanisation fonctionnelle de la GRC et de l’e-administration de la ville d’Étaim-Lalampe

Lorsque la ville d’Étaim-Lalampe (60 000 habitants) a pris la décision de développer et de généraliser son bloc fonctionnel gestion de la relation citoyens (GRC), dématérialisation et e-administration, elle s’est d’emblée trouvée confrontée à deux dilemmes d’urbanisation : celui du « tout est dans tout » et celui de la « verticalité contre transversalité ». La vision que les élus avaient du projet reposait sur le principe d’une GRC transversale et universelle, dans laquelle versaient tous les flux entrants, de quelque nature qu’ils soient et quel que soit le canal qu’ils empruntent. La commande politique était donc de type « tout » et « transversalité », avec comme point de mire une vision à 360 degrés des demandes du citoyen-usager.

Le management s’interrogeait sur les conséquences que pouvaient avoir ces orientations urbanistiques. Il s’inquiétait particulièrement des perspectives suivantes :