Domaine de performance de la planification

Name: Réussir un projet avec la méthode PMBOK® Outils et techniques appliqués aux projets IT
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Enjeux et définition

La planification d’un projet est un élément crucial à la réussite. Elle permet entre autres de s’assurer de la bonne avancée du projet, de la cohérence entre les efforts et la valeur apportée, et contribue à la satisfaction des parties prenantes.

L’activité de planification, bien qu’étant exécutée en continu sur la vie du projet, tient davantage de la préparation du travail en phase amont.

Elle produit deux éléments fondamentaux majeurs :

les plans de gestion du projet ;
les références de base, telles que l’échéancier, le budget, etc.

Le tout compose le plan de management de projet.

Plans de gestion de projet

D’une manière générale, l’activité de planification ne s’arrête pas à la mise en place d’un échéancier. Il est important de définir à l’avance des règles de fonctionnement, des principes de gestion de projet… qui régiront le travail une fois l’exécution lancée.

Il convient de définir, par exemple, comment seront demandés des budgets supplémentaires, quelles sont les communications nécessaires au suivi du projet, comment et avec quelle attention le projet mesurera les risques…

Les plans de gestion déterminent donc à l’avance (avec approbation des décideurs et de l’équipe) la manière dont le projet va être exécuté, maîtrisé et clos.

Il peut être plus ou moins formalisé en fonction du type de projet ou de l’organisation.

Il s’inspire de la charte de projet, et des différentes étapes de planification.

Il existe plusieurs plans de gestion subsidiaires :

plan de gestion des changements ;
plan de gestion de la communication ;
plan de gestion des coûts ;
plan de l’itération ;
plan de gestion des approvisionnements ;
plan de management de projet ;
plan de gestion de la qualité ;...

Références de base

Second pilier du plan de management de projet, les références de base sont des estimations de départ, servant de base de comparaison lors de l’exécution du projet.

Le travail réalisé sera comparé aux références de base pour évaluer le déroulé du projet dans le domaine de maîtrise.

Nous allons y retrouver :

la référence de base des coûts ;
la référence de base du périmètre ;
la référence de base de l’échéancier ;
la référence de base de la performance.

Afin de réaliser les références de base des coûts et de l’échéancier (version approuvée du budget et de la roadmap du projet), il est nécessaire de réaliser des estimations avec le bon niveau de précision.

Estimations

Afin d’émettre des hypothèses de départ, notamment afin d’estimer le coût et l’échéancier d’un projet, l’équipe projet doit produire un certain nombre d’estimations.

Nous verrons ici quelques principes applicables aussi bien aux durées qu’aux coûts d’un projet.

1. Exactitude/précision

Afin de différencier ces deux notions souvent confondues, prenons un exemple :

Pour un projet A, l’équipe estime la livraison d’un logiciel au deuxième semestre de l’année suivante, et est parvenu à terminer le projet en octobre. Ici, la plage est large mais le résultat est fiable : nous parlons d’un niveau d’exactitude élevé, mais d’un niveau de précision faible.
Pour un projet B, l’équipe a prévu une livraison au 30 juin, et a finalement livré le 15/09. La plage choisie était restreinte (donc le niveau de précision est élevé) mais le niveau d’exactitude lui est faible (car éloigné de la cible).

L’exactitude correspond à la proximité avec la valeur ciblée, et la précision a la plage d’estimation plus ou moins large.

2. Caractéristiques d’une estimation

Il existe différentes façons de mener une estimation, et chacune a son importance.

a. Les estimations déterministes et probabilistes

Les estimations déterministes sont ponctuelles. Exemple : j’estime au départ de mon projet qu’il va durer 36 mois.

Les estimations probabilistes y associent une probabilité d’atteinte de cette estimation, en y ajoutant un indice de confiance, ou niveau de probabilité. Exemple : j’estime à 90 % la probabilité de terminer dans les 36 mois.

Les probabilités (si le projet le demande) peuvent pousser les statistiques probabilistes plus loin, en analysant par exemple le type de distribution de probabilité associé.

b. Les estimations relatives ou absolues

Les estimations absolues sont des nombres fixes (comme dans les exemples précédemment cités), alors que les estimations relatives comparent les éléments de travail entre eux.

Nous retrouvons ce type de pratiques...

Liste des artefacts

Ce domaine étant celui qui permet de mettre au point un grand nombre de documents de gestion, il est logique qu’il s’appuie sur un grand nombre d’artefacts.

Voici la liste :

Éléments stratégiques
Business case	Document qui justifie le lancement du projet en évaluant les avantages, les coûts, les risques et les impacts potentiels. Il permet de vérifier que le projet est viable et aligné sur les objectifs stratégiques de l’organisation.
Énoncé du projet	Déclaration succincte qui décrit les objectifs, le périmètre et les principales caractéristiques du projet. Il sert de base pour la compréhension commune entre les parties prenantes.
Charte du projet	Document officiel qui autorise le projet, définit ses objectifs principaux, les parties prenantes et confère au chef de projet l’autorité nécessaire pour mobiliser les ressources.
Énoncé de la vision du projet	Définition de l’objectif global du projet de manière inspirante, pour motiver les équipes et assurer l’alignement avec les valeurs et la stratégie de l’entreprise.
Feuille de route	Document qui trace les grandes étapes du projet, incluant les jalons clés et les livrables prévus. Il fournit une vue d’ensemble pour guider l’orientation et la planification détaillée.
Journaux et registres
Journal des hypothèses	Document qui consigne toutes les hypothèses formulées pour le projet, incluant leurs impacts potentiels et les validations à effectuer au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Registre des risques	Document qui consigne les risques, leur probabilité, leur impact et leurs stratégies de réponse.
Registre des parties prenantes	Liste les parties prenantes, leurs intérêts et l’impact potentiel sur le projet.
Plans de gestion
Plan de management du projet	Document central qui intègre tous les plans subsidiaires et lignes debase pour guider l’exécution, la surveillance et le contrôle du projet.
Plan de gestion du périmètre	Définit comment le périmètre du projet sera défini, validé et contrôlé, en incluant...