Le management participatif

Les styles de management

L’agilité impacte les opérationnels, mais également les managers. Si, pour être agiles, les opérationnels doivent modifier un certain nombre de comportements, de processus et de valeurs, il en va de même pour les managers qui doivent adapter leur style managérial pour devenir agiles.

Il existe plusieurs théories du management, et la plupart sont issues d’études scientifiques portant sur la productivité des employés des secteurs industriels. Dans ce secteur, une structure pyramidale est mise en place pour commander et contrôler chaque niveau hiérarchique en cascade depuis le sommet de l’organisation, par un système de délégation des pouvoirs et des responsabilités proche des structures féodales. Le principe est simple : donner un ordre et s’assurer qu’il est exécuté. Pour que le modèle soit admis plus facilement, on évoque des consignes ou des processus, mais rarement des ordres.

Tannenbaum et Schmidt présentent sept styles de management, allant de l’autocratie au laisser-faire.

Fiedler démontre que le style de commandement du manager, allant d’autoritaire à démocratique, sera plus ou moins efficace en fonction de trois critères adaptables :

L’influence de la pression sur la performance de l’équipe

Pression sociale, pression hiérarchique, pression systémique, tous ces termes peuvent sembler abstraits, pourtant ils structurent les sociétés et les rapports humains.

La pression hiérarchique est connue depuis que l’homme est un animal social, c’est un peu la loi du plus fort. Un individu en contraint un autre à adopter un comportement ou à mettre en place un processus défini face à un évènement particulier. Son efficience a été démontrée par Milgram avec l’expérience de la chaise électrique. 62,5 % des individus obéissent aux ordres d’une autorité présente et active, même lorsque ces derniers allaient à l’encontre de la morale, et cette influence tombe à 20 % en cas d’absence physique de l’autorité. Cela explique d’ailleurs pourquoi les entreprises industrielles disposent d’un management de proximité pour encadrer les ouvriers.

L’efficience de la pression sociale a été prouvée par Solomon Ash avec l’expérience des lignes. Il a démontré que 75 % des individus étaient influencés par le comportement des membres de leur groupe et se conformaient aux décisions du groupe. Plus le groupe a des rapports sociaux fréquents et plus cette influence est forte. Ash a également démontré que dans 37 % des cas, un individu préfère affronter une dissonance cognitive et se soumettre à la décision du groupe, plutôt que d’adopter une position déviante. 

Enfin, la pression systémique, dont l’efficience n’a pas été démontrée, est constituée de deux composantes. D’une part l’ensemble des contraintes qui sont hors de portée des individus...

Le cycle de vie d’une équipe

En 1977, Tuckman a démontré qu’une équipe passait par cinq stades d’évolution, qu’elle devait affronter successivement, et que sa performance s’accroissait à mesure qu’elle progressait :

Forming : c’est la rencontre de l’équipe où chacun va progressivement découvrir les autres membres avec leurs caractéristiques personnelles et professionnelles. À ce stade, l’équipe est fortement dépendante du manager qui doit lui décrire sa mission, fixer son cadre de travail, définir les rôles, périmètres et responsabilités de chacun. Progressivement, se mettront en place les premiers processus de normalisation du groupe (Sheriff, 1936), puis de conformisme (Asch, 1952), qui participeront ultérieurement à la pression sociale sous la forme de l’influence majoritaire exercée par l’équipe sur ses membres. L’attitude et le positionnement du manager par rapport à l’équipe contribueront à fixer la norme sociale de l’équipe. Lorsqu’une entreprise est mature dans son adoption des processus Scrum, l’attitude du Product Owner et du Scrum Master aura une influence plus importante que celle des managers sur les normes de l’équipe.

Storming : c’est une étape de prise de position, d’affrontements, lors de laquelle les membres marqueront à la fois leur identité et leur appartenance au groupe. Même si l’équipe...

Faciliter les interactions

Afin d’accroître la performance des équipes, les managers ont intérêt à faciliter les interactions entre les individus. Cela fait partie intégrante du management participatif, cela permet de passer les phases de Storming et Norming plus rapidement, et c’est un des quatre piliers de l’agilité :

Le Scrum Master a un rôle de facilitateur, notamment au niveau des interactions entre les membres de l’équipe Scrum, mais également entre cette dernière et le reste de l’organisation.

Il doit donc apprendre en priorité aux managers directs des membres de l’équipe à gérer leurs subalternes plus efficacement, en changeant de style de management. Plutôt que de tenter d’imposer à un manager, il est préférable de le convaincre et il existe plusieurs arguments facilement utilisables pour atteindre cet objectif.

1/ L’adoption de l’agilité par une organisation induit...

Maximiser la valeur

Le Scrum Master aide tout le monde à changer ses interactions pour maximiser la valeur créée par l’équipe Scrum, c’est le but essentiel de cette démarche. Cette notion de valeur est récurrente dans le guide Scrum : le Scrum Master doit s’assurer que le Product Owner sait comment organiser le Backlog de produit pour maximiser la valeur. Il doit aider l’équipe de développement à créer des produits de grande valeur.

En américain, la notion de « value » est généralement associée à une valeur financière et toujours liée à une chose que l’on peut mesurer précisément. Pour maximiser une valeur, il est essentiel de bien définir celle-ci et de s’assurer qu’elle est transparente, c’est-à-dire claire et comprise par tous.

Généralement, la valeur de l’équipe se mesure par sa vélocité et la valeur d’un produit par un ROI (Return On Investment), mais il peut exister de nombreuses variantes selon les entreprises ou les projets. 

Un produit de grande valeur doit nous rapporter plus d’euros qu’il nous en a coûté. Cette notion peut être partagée, mais elle manque de clarté. Ce produit doit nous rapporter combien de fois plus ? Il doit nous...

L’EBM

L’EBM, ou Evidence Based Management est un guide proposé par Scrum.org qui a pour but d’aider les organisations à améliorer de manière continue leur valeur business et qui commence par cette déclaration :

L’EBM repose sur quatre valeurs clés :

Chaque valeur peut englober plusieurs indicateurs. Ces indicateurs permettent de mettre plus facilement en place des mesures de valeur d’un produit et aident à définir des objectifs plus clairs, résolument orientés business.

Prenons un exemple pour illustrer l’affinage d’objectifs par la valeur.

Vous êtes Scrum Master, employé par McScrooge, petite compagnie de restauration rapide, associé à un projet ayant pour objectif refondre le site Internet de commande en ligne de sandwich pour le rendre plus convivial et facile d’utilisation. C’est ainsi que le Product Owner a présenté l’objectif...

Le projet Oxygen

Malgré toutes ces informations sur le fonctionnement et la performance des équipes, le Scrum Master se heurte parfois à une fin de non-recevoir de la part des managers qui refusent d’adapter leurs interactions avec leurs subalternes en adoptant un style de management participatif.

Parfois, un rappel d’éléments factuels permet de débloquer la situation.

Alors qu’est-ce qui rend Google si attractif ? Ce ne sont pas les salons de massages, sa nurserie, l’absence de code vestimentaire strict ou la qualité de sa cantine, mais :

Durant presque dix ans, les dirigeants de Google ont cherché à identifier les dix caractéristiques d’un bon manager. Il est à noter que la qualité du manager est le deuxième...