Théorie et principes de Scrum

La théorie de l’empirisme

Le guide Scrum indique que : « Scrum est fondé sur l’empirisme et la pensée Lean. L’empirisme affirme que la connaissance provient de l’expérience et que la prise de décision s’appuie sur l’observation de faits. La pensée Lean réduit le gaspillage et se focalise sur l’essentiel. »

Scrum affirme que l’empirisme couplé à une approche itérative et progressive permettrait d’optimiser la prédictibilité et le contrôle des risques. Il ne s’agit plus de gérer des risques, mais de les garder complètement sous contrôle.

L’empirisme est une méthode de pensée, ou une méthode philosophique, qui s’oppose à d’autres existantes au premier siècle (ap. J.-C.). L’empirisme considéré comme une analyse critique s’oppose à la méthode « dogmatique » ainsi qu’à la méthode rationaliste ou nativiste qui suppose que nous disposerions de connaissances, d’idées ou de principes « innés » avant toute expérience. L’empirisme considère que la connaissance se fonde sur l’accumulation d’observations et de faits mesurables, dont on peut extraire des lois générales par la raison. En tant que méthode expérimentale, c’est-à-dire basée sur l’expérience, l’empirisme ne reconnaît comme procédures que l’observation par soi-même, l’observation faite par les autres et rapportée par écrit et enfin l’analogie de ce qui a été observé.

Scrum, la « méthode » agile la plus populaire, serait donc inspirée d’un principe vieux de dix-neuf siècles que personne n’aurait pensé à utiliser...

La pensée Lean

Souvent associé au Toyota Production System, le Lean est un concept inventé par James P.Womack et Daniel T.Jones,, qui publieront « The Future of the Automobile », « The Machine That Changed The World », le célèbre « Lean Thinking » ou encore « Lean Solutions ».

Décrire tous les changements induits par la pensée Lean nécessiterait un ouvrage entier, mais s’il ne fallait retenir qu’une seule chose, c’est le pilotage par la valeur. Historiquement, les compagnies cherchent à optimiser leur marge bénéficiaire en réduisant leurs coûts à défaut de pouvoir vendre plus. Mais à force de faire moins cher, on finit invariablement par faire moins bien. La pensée Lean invite à commencer par définir un niveau de valeur attendu, puis à éliminer les activités ne permettant pas d’accroître cette valeur dans un flux de processus.

Le groupe de chercheurs s’est particulièrement intéressé aux pratiques mises en place par Taichi Ohno chez Toyota, afin de comprendre comment cette compagnie réussissait à sortir un nouveau modèle de voiture en quarante-six mois avec 1,7 millions d’heures d’ingénieries, alors qu’il fallait soixante mois et 3 millions...

Les trois piliers de Scrum

Ce sont trois principes directeurs que toutes les équipes, et idéalement toutes les parties prenantes d’un projet, doivent mettre en pratique quotidiennement. Pas simplement parce que c’est indiqué dans le guide Scrum, mais parce que chacun a un intérêt personnel à le faire. Ils permettent de :

Le Scrum Master doit aider le Product Owner, l’équipe ou les équipes Scrum, les parties prenantes et les managers impliqués sur le projet à utiliser au mieux ces trois principes pour conduire le projet ainsi que leurs propres activités, même et surtout lorsque celles-ci sont définies par des processus.

Les cinq valeurs de Scrum

Répondant à une forte demande de la part de la communauté Scrum, et probablement inspirés par les pratiques de l’Extreme Programming, Ken Schwaber et Jeff Sutherland ajoutent ces cinq valeurs fondamentales dans la version de juillet 2016 du guide Scrum : Focus, Ouverture, Respect, Courage et Engagement.

L’Extreme Programming, dont Jeff Sutherland était un membre actif en 1995, est également basé sur cinq valeurs, dont deux communes avec Scrum : Simplicité, Communication, Feedback, Respect et Courage.

Cette déclaration du guide Scrum est riche d’enseignements.

Les valeurs de Scrum, lorsqu’elles sont réellement appliquées, permettent de construire une confiance durable entre tous les acteurs du projet, y compris au travers des différentes strates managériales. Scrum implique que l’équipe soit autonome et qu’à l’instar des Shusa de Toyota, le Product Owner ait tout pouvoir de décision sur le produit, mais cela implique un niveau de confiance très élevé de la part des dirigeants, et cette confiance se gagne progressivement.