Introduction

Le système d’information est un ensemble

Au 21^e siècle nous sommes habitués à voir l’ensemble des activités d’une entreprise informatisées ; il s’avère que tout cela a commencé avec les méthodes comptables et financières. Les effets de l’informatisation fournissent une vision instructive des évolutions qui affectent les processus de l’entreprise. La planification financière et budgétaire est le seul et meilleur outil pour tout ce qui concerne l’analyse des coûts et des bénéfices de l’informatisation ou de la digitalisation. Comment différencier une entreprise qui a un avantage informatique stratégique d’une autre entreprise qui n’a pas cet avantage tout en utilisant les mêmes techniques, les mêmes réseaux et les mêmes applications ? Les sociétés les plus profitables ne sont pas obligatoirement celles qui dépensent le plus.

En réalité, très peu d’entreprises tirent un avantage du fait qu’elles possèdent un système d’information unique ou sans comparaison avec d’autres entreprises. La manière de gérer le système d’information est le critère nécessaire (cf. chapitre Le système d’information). Les méthodes classiques...

Le bureau des programmes

Le bureau des programmes est le seul à savoir mettre en musique sur une partition l’ensemble des sujets qui se recoupent et qui sont interdépendants. Tout d’abord, un budget pour une année n’est pas actionnable. Savoir que votre budget est de 40 millions d’euros sur une année est certes intéressant, mais insuffisant : vous voulez savoir quand, pourquoi et avec qui vous allez le dépenser. Les 40 millions d’euros sont soit dépensés à concurrence d’un quart par trimestre, soit 30 millions d’euros le premier semestre et 10 millions d’euros le second semestre. Nous pouvons supposer dans le premier cas que vous avez un système d’information informatisé stable qui satisfait les attentes de votre entreprise, et dans le deuxième cas que vous lancez ou terminez des programmes majeurs (majeurs car nécessitant trois fois plus de budget que les activités courantes) et revenez à des dépenses plus stables dès le second semestre.

Mais cela, vous le savez, car vous connaissez les programmes en cours ou prévus, vous connaissez votre environnement et vous savez mieux apprécier la pertinence de la répartition du budget (cf. chapitre Le budget). Vous savez même avec qui vous développez ces programmes et avec qui vous maintenez les activités courantes (cf. chapitre La gestion de programmes). Vous en déduisez les compétences et les niveaux d’expertise requis pour toutes ces activités (cf. chapitre La gestion de projets).

Pour simplifier, nous pouvons comparer le bureau des programmes à une tour de contrôle. Cette comparaison est pertinente, mais limitée à une partie des activités d’un bureau des programmes : la tour de contrôle a une vision à un instant t de tous les trajets en cours et de ceux qui vont arriver, en les planifiant puis en ajustant si nécessaire les plans de vol. C’est une vision dynamique qui correspond à la vision du bureau des programmes sur l’ensemble...

Le bureau des programmes : un atout central

Comme nous l’avons dit, un avantage informatique concurrentiel n’est pas une technologie mise en place, mais la manière dont celle-ci elle a été mise en place (cf. chapitre Mise en œuvre). La gouvernance, la gestion des risques et les processus associés sont des moyens dans la mise en place d’un bureau des programmes, mais ce sont là aussi l’exécution, le travail collaboratif qui est la clé. Pour éviter d’épuiser les équipes et les aider à apprendre, des processus simples et homogènes qui font participer les directions pertinentes selon les processus sont vitaux.

Le bureau des programmes permet d’éviter les risques, de limiter les facteurs de risques et de proposer des processus simples qui facilitent le travail en équipe. Les principaux risques pour l’entreprise sont de perdre en compétitivité en passant à côté d’opportunités de nature technologique, ou en ayant des difficultés pour intégrer les projets liés à la transformation numérique. Le risque est aussi de ne pas saisir tous les bénéfices d’investissements par rapport aux objectifs stratégiques de l’entreprise, en n’anticipant pas suffisamment les actions pertinentes. Le bureau des programmes facilite...