Le bureau des programmes

Rôle

Ce chapitre est la synthèse de tout ce que nous avons abordé précédemment qui concerne le bureau des programmes : comment et pourquoi placer un bureau des programmes d’une manière ou d’une autre dans l’organigramme d’une entreprise ? Nous avons deux choix possibles : soit rattacher le bureau des programmes comme un service transverse à tous les départements de l’organisation, soit comme un service dédié à une seule direction. Nous restreindrons ici notre propos au bureau des programmes pour une direction informatique. 

Il est légitime de se demander s’il n’est pas préférable d’avoir un bureau des programmes au service de l’entreprise dans sa globalité. Cela pour deux raisons principales qui s’appliquent à toutes les directions de l’entreprise, y compris la direction informatique. La première est le besoin d’avoir les compétences requises pour gérer des programmes et des projets. La gestion de projets, pour tous les managers comme pour les managers informatiques, est considérée comme une seconde nature, un peu comme si le titre ou le rôle donnait de facto les compétences en gestion de projets. Nous en sommes très loin. La seconde raison est que, puisque tous les services et tous les produits utilisés en interne ou vendus intègrent de près ou de loin de l’informatique, pourquoi ne pas centraliser cette expertise pour le bien de toutes les directions ? La gestion de certains sujets est centralisée, car ils affectent fortement les manières de travailler et les techniques informatiques, comme une direction de l’innovation ou une direction de la digitalisation.

Le bureau des programmes est le nom habituel historiquement donné pour les activités de suivi des programmes, c’est-à-dire la maîtrise des changements importants. Les méthodologies des années 1980 et 1990, comme SDMS21, 4Front, MethodOne ou Summit, mettent cette compréhension...

Organisation

Essentiellement, l’organisation du bureau des programmes couvre de manière logique les cinq fonctions de base du ressort de la DSI :

En outre, il existe également une équipe qui administre et gère les activités du bureau des programmes lui-même. Le bureau des programmes ne travaille pas seul et est au service des autres départements de la DSI, comme les études, les services d’assistance par le biais d’une structure matricielle. Cette structure n’est pas matricielle stricto sensu, dans la mesure où elle ne s’étend pas à tous les groupes fonctionnels de la direction du système d’information.

Le bureau des programmes lui-même est relativement petit par rapport aux autres entités fonctionnelles de la DSI. Le responsable du bureau des programmes est habituellement issu des rangs des équipes informatiques, ainsi que l’ensemble de ses équipes. Cela a d’ailleurs un impact fort sur la façon de mettre en place et gérer un bureau des programmes. Nous aborderons ce point dans le chapitre Mise en œuvre. En raison du rôle clé que le bureau des programmes joue dans l’efficacité du processus global de gestion des ressources et des projets, il est placé au plus haut niveau de l’organigramme de la DSI.

Les principaux subordonnés directs sont les chefs de projet. Le rôle de chef de projet doit se comprendre comme un rôle « administratif » dans le bon sens du terme. Il aide les experts et les personnes qui interviennent sur un projet à se concentrer et à réaliser au mieux leurs activités. Il prend donc en charge toutes les activités administratives des programmes et des projets présentées aux chapitres La gestion de programmes et La gestion de projets.

Ce sont tous des individus de niveau manager qui, s’ils ne sont pas issus...

Gouvernance

Le bureau des programmes s’inscrit dans la structure plus large du département ou de la DSI. Celle-ci couvre de façon logique les cinq fonctions de base que l’on retrouve habituellement dans un département du système d’information :

Ces fonctions de base reprennent les interactions entre le bureau des programmes et les autres entités de la direction du système d’information. Celles-ci incluent obligatoirement, à des degrés plus ou moins importants, les utilisateurs ou les organisations utilisatrices. Avant de lister ces interactions, il est nécessaire que nous soyons d’accord sur qui fait quoi. Pour cela, nous avons pris une structure d’un département de la DSI avec les différentes services et fonctions regroupés en entités. Cela permet de définir leurs rôles et responsabilités.

Le bureau des programmes collabore avec les groupes de développement de systèmes et les services d’assistance ou de soutien spécialisés par le biais d’une structure matricielle. Il s’agit d’une structure matricielle modifiée, dans la mesure où celle-ci ne s’étend pas à tous les groupes fonctionnels de la DSI, mais seulement à ceux qui peuvent tirer pleinement parti des avantages inhérents à de telles structures.

La figure ci-dessous illustre la structure proposée. Seuls les deux niveaux supérieurs de gestion au sein de la direction sont représentés, ainsi que la structure matricielle applicable. Les détails de l’organisation de niveau inférieur sont couverts par la suite pour chacun des groupes fonctionnels de la DSI.

L’organisation représentée est une organisation à part entière avec tous les postes de gestion possibles indiqués. Il est clair qu’une organisation qui met en œuvre la structure dans sa totalité...