La gestion de projets

Programmes et projets

Dans le chapitre La gestion du système d’information, nous avons distingué les activités qui assurent que le système d’information informatisé est opérationnel et celles qui nécessitent une coordination entre des équipes ou qui apportent de nouveaux services pour l’entreprise.

Il est plus facile de dire que de faire le travail lorsqu’il s’agit du développement de systèmes. D’une part, la plupart des systèmes sont développés sans qu’aucune discipline fixe ne soit observée, mais avec de nombreuses techniques différentes et disjointes qui constituent la base d’expérience de l’équipe de projet ; la fiabilité, la sécurité du système dépendent directement des compétences des personnes qui interviennent ; et les équipes de projet formulent trop souvent des systèmes qui sont plus orientés vers l’ordinateur que vers les utilisateurs.

Malgré tout cela, des milliers de systèmes ont été développés et installés. Mais, aujourd’hui, la nécessité d’améliorer les niveaux de productivité et la gestion des programmes exigent que la direction du système d’information utilise des approches plus formelles tant pour la gestion des programmes que pour la gestion des projets, y compris le développement ou la maintenance de systèmes, plutôt que de se contenter de faire le travail de la manière la plus adaptée au style de l’équipe de projet.

De telles approches libres, agiles, rapides (ou la qualification de votre choix), si elles apparaissent tolérables ou justifiées par les intervenants, ne doivent pas l’être, car elles introduisent trop de risques. Nous avons tous pris conscience de l’ensemble des problèmes qui se posent lorsqu’un programme ou un projet livre un système qui répond de loin aux besoins des utilisateurs ou qui ne répond même pas à leurs besoins réels : lorsque la documentation est inadéquate, voire inexistante ; lorsque les systèmes sont tellement truffés d’erreurs que les activités de maintenance nécessaires...

Les méthodes de travail

La gestion d’un projet consiste à trouver un équilibre entre les quatre contraintes suivantes : le budget, les délais, les fonctionnalités et la fiabilité. Ces contraintes sont interdépendantes. De prime abord, nous pourrions penser qu’elles sont bloquantes, mais ce n’est pas le cas, car elles nous obligent à décider et à éliminer les incertitudes et les zones de flou.

Les revues effectuées par les différents niveaux de management sont intégrées à l’effort de travail. Après certaines phases ou tâches, un processus d’examen et d’approbation doit avoir lieu avant que l’on soit autorisé à passer à la tâche ou à la phase suivante.

Pour que la direction ne soit pas accablée par un trop grand nombre de revues, il est nécessaire de dimensionner les projets selon leur ampleur, leur risque et leur impact potentiels sur l’organisation. Plus l’ampleur, le risque et l’impact du projet sont importants, plus le nombre de revues et la participation des comités de haut niveau doivent être élevés par rapport aux projets nécessitant moins de ressources et présentant donc moins de risques.

En plus de minimiser les revues inutiles, il faut également minimiser le travail inutile afin que la quantité de travail soit proportionnelle aux caractéristiques du projet. L’ampleur du travail est gérée par la sélection de l’une des méthodologies appropriées qui sont adaptées aux différentes ampleurs du projet et qui font partie des modèles retenus par le bureau de programmes.

Deux considérations principales régissent le choix de la méthodologie :

Les principales catégories de projets sont :

Nous déciderons que tous les projets de développement de nouveaux systèmes sont classés en petits, moyens ou larges.

En général...

Les livrables

Les livrables sont l’ensemble des éléments de configuration particuliers (cf. chapitre Le système d’information, sections Les composants du système d’information et Les configurations) du système d’information. Dans ces livrables, certains sont plus importants que d’autres en termes de représentation d’une application ou d’un ensemble cohérent d’éléments pour un service ou une fonction donnée. Pour la représentation du système, nous pouvons citer le document qui définit les besoins des utilisateurs, la conception globale du système, ou encore l’ensemble des programmes, des écrans, etc. qui composent une application opérationnelle. Un ensemble cohérent d’éléments est par exemple l’ensemble des sites de l’entreprise auxquels le département informatique fournit une connexion réseau (vision par type d’éléments) ou l’ensemble des éléments qui concourent à la réception de marchandises, des terminaux de manutention jusqu’à la base de données pour stocker les informations (vision par fonction).

En parallèle de la vision financière des activités d’un programme (cf. chapitre Le budget, section La vision financière des activités), le regroupement ou la vision la plus fréquemment utilisée est la vision par le niveau de transformation des besoins des utilisateurs en éléments informatiques. Habituellement, ce niveau de transformation est associé à une phase du projet. Il y aura par exemple les besoins utilisateurs, les programmes, et des documents intermédiaires divers. La cohérence et la traçabilité entre ces visions est assurée grâce aux méthodes de travail utilisées, et tout d’abord les méthodes de conception.

Il existe différentes méthodes de conception comme il existe différentes méthodes de programmation ou d’utilisation de logiciels pour produire des éléments de configuration, comme un modèle de document pour définir les besoins des utilisateurs.

Par exemple, les méthodes de type cascade ont habituellement les phases...