Glossaire - PRINCE2® 6e édition

Introduction

Acceptation

Validation formelle du projet. On reconnaît que le projet respecte bien les exigences des parties prenantes selon les critères d’acceptation établis.

Action corrective

Modification d’un plan ou d’une phase autorisée par le chef de projet pour prévenir ou corriger toute déviation dans la limite des tolérances établies. Lorsqu’une déviation dépasse les tolérances, une exception est émise et les lots de travaux concernés sont redéfinis. Les actions correctives peuvent aussi concerner un défaut dans un produit.

Activité

Fonction ou tâche qui se déroulent et qui produisent des résultats tangibles (outputs). Toutes les activités s’intègrent dans le cadre des processus ou des plans.

Adaptation de PRINCE2®

Modification et aménagement approprié de la méthode PRINCE2® pour s’adapter aux caractéristiques d’un projet et à son contexte. Par exemple, les produits et les rôles sont adaptés à la taille projet, tout en s’assurant que les processus et les thèmes sont correctement utilisés.

Appétence au risque

Attitude d’une organisation vis-à-vis de la prise de risques. Cela permet de définir les tolérances aux risques d’un projet de cette organisation.

Approbateur

Personne ou groupe ayant l’autorité pour donner son approbation sur un ou des produits réalisés. Ces produits sont alors identifiés comme achevés et adaptés au besoin.

Approbation

Confirmation formelle qu’un produit est terminé et qu’il respecte ses exigences.

Approche (communication, changements , risques, qualité)

Manière dont on doit aborder et gérer chacune des thématiques (communication, changements, risques, qualité) pendant le déroulement du projet. Par exemple, avec quelle fréquence faut-il communiquer auprès des parties prenantes ?

Approche de gestion des changements

Description des modalités et des responsabilités pour contrôler, protéger et gérer les produits du projet. Par exemple, chaque version des produits doit être identifiée et protégée des modifications non autorisées. Tous les changements sont maîtrisés et gérés sous la responsabilité de l’autorité des changements.

Approche de gestion des bénéfices

Définit les modalités et les responsabilités pour mesurer la réalisation des bénéfices. Cette approche est déterminée lors de la rédaction du Business case et sera mise en œuvre pendant l’audit post-projet de réalisation des bénéfices.

Approche de gestion de la communication

Description détaillée de la fréquence et du contenu des flux d’information entre l’équipe projet et les parties prenantes. Par exemple, le rapport de progression informe les décideurs sur l’avancement du projet et l’utilisation des fonds investis. Ces informations anticipent souvent les questions les plus courantes des managers seniors sur le projet et leur permettent prendre les décisions opportunes.

Approche de gestion de la qualité

Définit comment les techniques et normes qualité doivent être appliquées par le projet, ainsi que les différentes responsabilités pour planifier et contrôler le niveau de qualité des produits. Les spécifications des produits contiennent les exigences qualité avec leurs critères d’acceptation. La documentation d’initialisation de projet (PID) définit un plan d’action avec les méthodes de contrôle à utiliser pour tous les produits.

Approche de gestion des risques

Description des objectifs et des procédures de la gestion des risques, ainsi que des rôles et responsabilités à chacune des étapes clés. Les tolérances sur les risques sont indiquées, et les méthodes et les outils à utiliser sont décrits dans la procédure de gestion des risques.

Approche du projet

Description de la manière dont on doit aborder le projet. Par exemple, le produit doit-il être construit de bout en bout ou s’agit-il d’acheter un produit qui existe déjà ?

Assurance

Ensemble des activités permettant à une autorité de s’assurer de façon indépendante que le projet a atteint ses objectifs.

Assurance projet

L’assurance projet est la responsabilité du comité de pilotage qui doit s’assurer que le projet est correctement mené. Chaque membre du comité de pilotage dispose d’un domaine d’assurance projet spécifique : assurance entreprise pour l’Exécutif, assurance utilisateur pour l’utilisateur senior, et assurance fournisseur pour le ou le fournisseur senior. Le comité de pilotage peut décider de déléguer l’assurance projet à une autre instance. Dans tous les cas, l’assurance projet est indépendante du chef de projet.

Assurance qualité

Instance ou activités indépendantes de l’équipe projet devant s’assurer que les produits sont conformes aux exigences et utilisables.

Autorisation

Accord donné par une autorité.

Autorité de changement

L’autorité des changements procède à l’examen des requêtes de changements selon l’approche de contrôle des changements. Sous la responsabilité du Comité de Pilotage, cette instance peut aussi être déléguée à une personne (le chef de projet) ou un groupe dans un cadre bien défini. L’Autorité de changement dispose d’un budget de changement et approuve les changements dans les limites de ce budget.

Bénéfice

Amélioration quantifiable et mesurable qui résulte directement de la réalisation du projet. La réalisation des bénéfices est l’un des objectifs majeurs de la méthode PRINCE2®

Brief projet ou exposé du projet

Document qui décrit l’objectif, le coût, les délais, les exigences de performance ainsi que les contraintes d’un projet. Il est créé en avant-projet, durant le processus « Élaborer un projet », et développé en document d’initialisation du projet (PID) tout au long du processus « Initialiser un projet ». Outre les informations de coûts, qualité, délais et périmètre, il comprend une ébauche du Business case et la description des produits du projet.

Budget de changement

Provision allouée à l’autorité de changement pour financer les requêtes de changement autorisées.

Bureau de projet

Le bureau des projets (Project Mangement Office ou PMO) est une organisation mise en place dans le cadre des projets d’une entreprise ou d’une administration pour assurer la supervision des projets. Cette entité peut aussi fournir une aide aux chefs de projets et assumer les responsabilités de support projet.

Business case ou cas d’affaire

Le Business case ou cas d’affaire est la justification rationnelle d’un projet, couvrant typiquement les coûts, les bénéfices, les risques et la durée du projet. Le Business case est ébauché dans le Brief projet et finalisé dans le document d’initialisation de projet (PID). Le comité de pilotage a la responsabilité de s’assurer que le projet est viable et justifié avant son démarrage, et qu’il reste viable et justifié tout au long de son déroulement. Un projet qui n’est plus justifié ou viable doit être arrêté et ses ressources réallouées.

Catégorie de réponse au risque

Classement des différentes actions possibles à mettre en œuvre pour répondre aux menaces identifiées ou aux opportunités à saisir. Pour les menaces, les réponses possibles sont : éviter, réduire, transférer, partager ou accepter. Pour les opportunités, les réponses à envisager sont : exploiter, améliorer, partager ou rejeter.

Centre d’excellence

Organisation responsable de la normalisation des méthodes et des processus projets de l’entreprise (portefeuilles de projets, programmes et projets). Cette entité assure aussi la gestion des connaissances de l’entreprise ainsi que la formation des employés.

Chef d’équipe

Personne en charge de la coordination des activités de l’équipe qui va réaliser les produits. Responsable de l’avancement des travaux, il assume les contraintes de coûts, de qualité et de délais et doit respecter les directives du chef de projet.

Chef de projet

Personne ayant l’autorité et la responsabilité de gérer le projet au quotidien, et d’assurer la livraison des produits. Le chef de projet est nommé par le comité de pilotage pour exécuter le plan projet de manière efficiente tout en respectant les contraintes de coûts, de qualité et de délais. 

Client

Personne ou groupe qui a commandé le travail et qui bénéficiera des résultats du projet. Le client est une partie prenante essentielle d’un projet PRINCE2®, puisque la méthode adopte le modèle client/fournisseur. Ses intérêts sont représentés au comité de pilotage par l’utilisateur senior.

Clôture projet

PRINCE2® impose de clôturer un projet de manière ordonnée. La clôture est dite planifiée si elle a lieu comme prévu à l’échéance du projet. Si le projet se termine par décision du comité de pilotage avant d’avoir été achevé, on parle de clôture prématurée. Le chef de projet doit alors s’assurer que le travail en cours n’est pas simplement abandonné, mais pourra être récupéré ultérieurement.

Compromis

Permission accordée par le comité de pilotage ou l’autorité des changements d’accepter un hors-spécification sans qu’une action corrective soit envisagée.

Contingence

Marge qui est gardée en réserve pour gérer les délais et les écarts de coûts ou les risques. PRINCE2® n’encourage pas le recours aux contingences et préfère l’allocation de budgets spécifiques (budget risques, budget des changements).

Contraintes

Restrictions ou limites à respecter par le projet.

Contre-bénéfice

Résultat perçu comme négatif. A la différence d’un risque qui n’est pas certain de se matérialiser, un contre-bénéfice est une conséquence assurée.

Contrôle qualité

Activités de contrôle des produits ou des résultats d’un projet pour s’assurer qu’ils sont conformes aux exigences. Les enregistrements de ces activités sont consignés dans le registre qualité.

Critère d’acceptation

Liste hiérarchisée des critères que le produit final doit satisfaire avant que le client accepte le produit. Ces critères sont établis en même temps que les spécifications des produits. Ils doivent être mesurables afin d’être vérifiés avant la livraison des produits au client.

Critères qualité

Caractéristiques détaillées de la qualité attendue pour le produit et des mesures de qualité qui seront appliquées par les personnes inspectant le produit achevé.

Cycle de vie du projet

Période allant du mandat de projet (début du projet) à l’acceptation de ses produits (clôture du projet). Les activités de maintenance et de support ayant lieu après la clôture ne font pas partie du cycle de vie du projet.

Dépendances

Relation entre les produits ou les activités concernant l’ordre de réalisation. Par exemple, le produit B ne peut pas démarrer avant que le produit A ne soit terminé. Une dépendance interne reste sous le contrôle du chef de projet, alors qu’une dépendance externe est un produit dont le projet a besoin, mais dont la réalisation n’est pas sous le contrôle du chef de projet. Par exemple, la livraison d’un produit par un autre projet.

Description de produit

Description de la composition, de l’origine et des critères qualité d’un produit. Cette description est réalisée lors de la planification, dès que le besoin du produit est identifié.

Description de produit du projet

Description de l’ensemble du projet permettant d’obtenir l’accord de l’utilisateur senior. Cette description définit les exigences du projet, la qualité attendue, et les critères d’acceptation du projet.

Description de rôle

Définit les responsabilités d’un rôle ou d’une partie prenante.

Diagramme de flux des produits

Schéma illustrant la phase de réalisation et les interdépendances des produits identifiés dans une structure de décomposition du produit.

Documentation d’initialisation de projet (Product Initiation Document ou PID)

Ensemble de documents qui rassemblent toutes les informations nécessaires pour démarrer le projet sur une base solide. Le résumé du document (Executive summary) sert aussi d’outil de communication avec les parties prenantes. Il condense toutes les informations du projet utiles aux managers seniors et au comité de pilotage, et leur permet de prendre les décisions clés du projet.

Élément de configuration

Produits ou composants du projet gérés par la gestion de configuration.

Enregistrement de configuration

Enregistrement d’un élément de configuration. Contient les attributs de cet élément, son état, sa version, son statut et tous les détails des relations importantes entre les différents éléments de configuration.

Enregistrements qualité

Preuve archivée démontrant que les activités d’assurance qualité et de contrôle qualité ont bien été effectuées.

Équipe de projet

Organisation temporaire qui comprend l’ensemble de la structure de management du projet, y compris le comité de pilotage de projet, le chef de projet et les rôles de chef d’équipe, d’assurance projet et de support projet.

Évaluation de fin de phase

Revue par le comité de pilotage du rapport de fin de phase. Cette évaluation permet de vérifier les réalisations de la phase terminée et d’autoriser le lancement formel de la nouvelle phase.

Évaluation de risque

Analyse de l’impact sur une activité de l’ensemble des menaces et des opportunités identifiées.

Exception

Situation dans laquelle il est possible de prévoir qu’il y aura une déviation au-delà des tolérances accordées entre le chef de projet et le comité de pilotage ou entre le comité de pilotage de projet et le programme ou la direction de l’entreprise.

Exécuteur du risque

Personne responsable du suivi des actions dédiées aux risques. L’exécuteur est en relation avec le surveillant du risque qui doit l’informer de l’évolution de la situation.

Exécutif

Personne assumant la responsabilité globale du projet. Il doit tenir les objectifs et produire les bénéfices attendus. En tant que représentant des intérêts du Business, il assume la responsabilité financière du projet et doit veiller à sa réalisation. L’Exécutif est aussi le président du comité de pilotage, et il est responsable du Business case (cas d’affaire).

Exigences

Informations sur la qualité attendue, spécifiées dans la description de produit du projet.

Fournisseur sénior

Le fournisseur sénior représente les intérêts des fournisseurs au sein du projet. Il met à disposition les ressources fournisseurs et apporte le savoir-faire nécessaire à la production des livrables. Plusieurs personnes peuvent assumer ce rôle conjointement au comité de pilotage.

Gestion de la configuration

Activités techniques et administratives nécessaires afin de créer et de maintenir à jour les enregistrements de configuration.

Gestion des risques

Mise en œuvre des outils et méthodes pour gérer les risques d’un projet. En particulier pour catégoriser, estimer et évaluer les risques, puis apporter les réponses appropriées.

Gouvernance projet

Aspects de la gouvernance d’entreprise qui sont spécifiquement liés aux activités de projet. Une gouvernance efficace de projet s’assure que le portefeuille de projets d’une entreprise est aligné avec ses objectifs stratégiques.

Horizon de planification

Visibilité dans le temps de la planification du projet. Au-delà de l’horizon de planification, il n’est plus possible de planifier avec précision. Par conséquent, une phase doit être plus courte que l’horizon de planification.

Hors-spécifications

Spécification qui n’a pas été réalisée conformément aux exigences par un fournisseur sur le projet. Il peut s’agir d’un produit manquant ou d’un produit non conforme à sa spécification. Le comité de pilotage peut décider d’accepter la livraison sans action corrective.

Impact de risque

Résultat d’une menace ou d’une opportunité si un risque se matérialise.

Incidence

Tout événement qui se produit pendant le projet et qui, s’il n’était pas résolu, entraînerait un changement à un produit, un plan ou un objectif référencé (délais, coûts, qualité, périmètre, risques ou bénéfices).

Incorporation

Ce qu’une organisation doit modifier pour adopter PRINCE2® en tant que méthode de management de tous les projets de l’entreprise. Elle se distingue de l’adaptation qui permet seulement d’aménager la méthode pour prendre en compte le contexte d’un unique projet.

Journal de projet

Document utilisé pour enregistrer les problèmes qui peuvent être traités de façon informelle par le Chef de Projet.

Journal des retours d’expérience

Enregistrement informel des leçons tirées et retours d’expériences susceptibles de s’appliquer à des projets futurs.

Liste de contrôle des produits

Liste des principaux produits d’un plan et des dates de leur livraison. Cette liste permet aussi de suivre l’avancement du projet pour les projets de taille modeste.

Livrable

Produit spécialiste à remettre aux utilisateurs. Les produits management ne sont pas des livrables.

Lot de travaux

Ensemble des informations nécessaires pour la création d’un ou plusieurs produits. Il contient la description du travail à accomplir, les descriptions de produits, les détails des contraintes de réalisation et la confirmation de l’accord entre le chef de projet et le chef d’équipe qui met en œuvre le travail spécifié dans le lot de travaux.

Maîtrise des changements

Ensemble des procédures utiles pour contrôler toute modification susceptible d’affecter les produits ou les résultats du projet. Toutes les propositions de changements sont identifiées, évaluées puis approuvées refusées ou reportées

Management de la qualité

Ensemble des activités coordonnées permettant de planifier et de contrôler la qualité d’un produit ou d’un projet.

Management de projet

Comprend la planification, le suivi et le contrôle de tous les aspects d’un projet et de la motivation de ceux qui y participent. La gestion de projet vise à atteindre des objectifs de performance en termes de coûts, de qualité et de délais, afin d’assurer la rentabilité de l’investissement consenti. Le périmètre et les bénéfices attendus doivent aussi être définis et les risques encourus analysés.

Mandat de projet

Termes de référence définis par l’autorité ayant commandité le projet (direction de l’entreprise, programme) et qui permettent de déclencher le processus « Élaborer un projet ». Le mandat de projet peut contenir des informations sur les raisons du projet, la nomination de l’Exécutif, l’ébauche du Business case. Ces informations seront développées dans le Brief projet.

Méthodes agiles

Méthodes de développement de logiciels qui suivent une approche de projet reposant sur des itérations courtes et de durée fixe (Time-Box), et où les produits sont développés de manière incrémentale. Le management de projet selon la méthode PRINCE2® s’intègre très bien avec les méthodes agiles.

Méthodes en cascade

Approche linéaire et séquentielle du développement d’un projet.  Chaque phase comporte des objectifs distincts. Une fois la phase achevée, le développement passe à la phase suivante et les phases antérieures ne sont plus réexaminées. En résumé, il n’y a pas d’itérations avec les méthodes en cascades

Notification d’autorisation, d’initialisation, de clôture

Avis informant toutes les parties prenantes que le projet a été autorisé, initialisé ou clôturé.

Partie prenante

Personne ou groupe pouvant être impactés par le projet. On distingue les parties prenantes concernées et les parties prenantes affectées par le projet. Les uns participent directement au projet alors que les autres sont seulement affectées par le résultat du projet.

Périmètre

Le périmètre d’un projet est la somme totale de ses produits et l’étendue de leurs exigences. Il est décrit dans la structure de décomposition du produit du projet. La maîtrise du périmètre du projet est des éléments clés de la réussite la d’un projet. Il doit être figé à la fin du processus « Initialiser un projet ».

Phase de management

Découpage d’un projet PRINCE2® en étapes autonomes gérées par le chef de projet par délégation du comité de pilotage. À la fin d’une phase de management, le comité de pilotage de projet évalue les progrès réalisés, l’état du plan de projet, du Business case et des risques ainsi que le plan de la phase. Il décide ensuite si le projet doit être poursuivi ou non.

Phase technique

Méthode de regroupement des travaux en fonction des ressources utilisées ou des produits créés. Il s’agit d’étapes comprenant par exemple la conception, la réalisation, les tests d’acceptation et le déploiement de la solution.

PID ou Product Initiation Document

Voir Document d’initialisation du projet

Plan

Document détaillant ce qui doit être réalisé, quand, par qui, et comment cela sera effectué. PRINCE2® gère uniquement les plans suivants : plan de projet, plan de phase, plan d’équipe, plan d’exception et plan de revue des bénéfices.

Plan d’équipe

Niveau de plan facultatif servant de base au contrôle de la gestion d’équipe lors de l’exécution des lots de travaux.

Plan d’exception

Plan souvent préparé à la suite d’un rapport d’exception. Dans le cas d’une exception de plan de phase, il doit couvrir la période allant de la date actuelle à la fin de la phase en cours. Si l’exception a lieu au niveau projet, le plan de projet doit être remplacé.

Plan de projet

Plan de haut niveau traitant des principaux produits du projet, de leurs coûts et de leurs dates de livraison. Un plan de projet initial est présenté dans le cadre de la documentation d’initialisation de projet (PID). Il est mis à jour dès que des informations sur la progression du projet deviennent disponibles. Il s’agit d’un document de contrôle majeur pour le comité de pilotage de projet afin de comparer la progression réelle du projet aux attentes.

Plan de phase

Plan détaillé formant la base du contrôle de management de projet tout au long de la phase. Le plan de projet est un plan de haut niveau avec les produits à réaliser ainsi que les principaux jalons, alors que le plan de phase est beaucoup plus détaillé avec des indications qui peuvent être au jour le jour.

Planification basée sur le produit

Technique PRINCE2® qui permet d’établir un plan basé sur la création des livrables nécessaires à la réalisation du projet, et non pas basé directement sur les activités à réaliser.

Portefeuille de projets

Ensemble récapitulatif de tous les programmes et projets d’une organisation.

Probabilité

Evaluation de l’occurrence d’un événement. Il s’agit souvent d’une menace ou bien d’une opportunité.

Processus

Ensemble d’activités à réaliser de manière séquentielle pour mener à bien des objectifs définis. Un processus utilise des données d’entrée (inputs) et les transforme en données de sortie (outputs). PRINCE2® est une méthode basée sur les processus.

Produit management

Terme PRINCE2® pour désigner les documents de management utilisés pour gérer un projet. Par exemple, le document d’initialisation du projet (PID) ou encore le rapport de progression. Il existe trois formats de documents: les référentiels, les enregistrements et les rapports. 

Produit spécialiste

Terme PRINCE2® pour désigner les livrables physiques d’un projet. L’ensemble des livrables d’un projet est appelé le produit de projet.

Programme

Organisation temporaire créée pour superviser la mise en œuvre d’un ensemble de projets. La durée de vie d’un programme peut s’étendre sur plusieurs années.

Proximité d’un risque

Facteur temps d’un risque. L’impact d’un risque peut varier en fonction du moment il se matérialise.

Qualité

Ensemble des caractéristiques et des fonctionnalités d’un produit, d’un service, d’une personne ou d’un processus lui permettant de montrer qu’il satisfait les attentes latentes ou les besoins exprimés de ses utilisateurs.

Rapports

Produits de management conçus pour fournir un instantané de l’état de certains aspects du projet.

Rapport d’avancement

Rapport périodique envoyé par le chef d’équipe au chef de projet. Ce rapport rend compte des progrès réalisés pendant la période écoulée et fait état de ce qui est planifié pour la période suivante. Il fait référence aux informations spécifiées dans les lots de travaux.

Rapport d’exception

Une description de la situation de l’exception, de son impact, des options possibles, de l’option recommandée et son impact. Ce rapport est préparé par le chef de projet à l’intention du comité de pilotage de projet qui prendra la décision.

Rapport d’incidence

Rapport formel contenant la description, l’évaluation d’impact et les recommandations relatives à une demande de changement, un hors-spécifications ou un problème. Il est uniquement envoyé pour les incidences qui exigent une approche formelle et requiert l’attention du comité de pilotage.

Rapport de fin de phase

Rapport présenté par le chef de projet au comité de pilotage à la fin de chaque phase. Il fournit des informations sur les performances du projet pendant la phase écoulée et sur l’état du projet à la fin de la phase. Il doit également contenir des précisions pour la prochaine phase.

Rapport de fin de projet

Rapport présenté par le chef de projet au comité de pilotage. Il confirme la livraison de tous les produits et fournit une actualisation du Business case ainsi qu’une évaluation du déroulement du projet.

Rapport de progression

Rapport périodique envoyé par le chef de projet au comité de pilotage. Ce rapport de synthèse rend compte des progrès réalisés pendant la phase en cours, des difficultés rencontrées, et fait état de ce qui reste à réaliser pour terminer la phase. La fréquence de ce rapport est définie dans l’approche de gestion de la communication..

Rapport des retours d’expérience

Rapport qui documente tous les retours d’expériences qui peuvent être utiles pour d’autres projets. Le but de ce rapport est d’incorporer les bonnes pratiques acquises à l’organisation de futurs projets et d’éviter de reproduire les erreurs passées.

Rapport d’état du produit

Document qui décrit l’état d’avancement d’un produit. Les produits peuvent être identifiés par une référence et un tableau de synthèse peut résumer l’état d’avancement des produits du projet.  

Recommandation de clôture

Préparée par le chef de projet, cette recommandation est en fait une notification à l’intention du comité de pilotage que le projet peut être clôturé.

Recommandations d’actions de suivi

Rapport créé en fin de projet par le chef de projet. Il rassemble toutes les recommandations sur la façon de traiter les actions encore en cours après la clôture du projet. Par exemple, les problèmes en attente ou les incidences enregistrées non résolus.

Registre

Recueil formalisé d’informations classées en trois catégories : incidences, risques et qualité. Ce document, géré par le chef de projet, est également un moyen de communiquer sur la progression des actions en cours en vue de la résolution des problèmes survenus sur le  projet.

Registre des incidences

Registre utilisé pour enregistrer les informations sur les incidences qui sont gérées formellement. Le registre des incidences est contrôlé régulièrement par le chef de projet.

Registre des risques

Registre contenant tous les risques identifiés d’un projet. Il est tenu à jour par le support projet sous la supervision du chef de projet. Par chaque risque répertorié, sa description, sa catégorie, son impact et sa probabilité d’occurrence sont enregistrés.  

Registre qualité

Registre qui contient le résumé détaillé de toutes les activités qualité planifiées ou réalisées. Il est utilisé par le chef de projet et l’assurance projet pour la planification et le contrôle qualité.

Remise

Livraison d’un produit au client. Le terme remise signifie également qu’il y a un transfert de responsabilité et de propriété du produit livrée. On parle aussi de version livrée. Les modalités de transfert sont décrites dans l’approche de gestion de la qualité.

Résultat

Produit spécialiste...