Les processus d’un projet PRINCE2®

Présentation

Comme exposé dans les chapitres précédents, PRINCE2® adopte une approche de la gestion de projet à base de processus. Chaque projet est découpé en étapes gérables, appelées phases ou séquences, avec une évaluation systématique à la fin de chaque étape avant d’engager la suivante.

L’utilisation des phases est obligatoire dans PRINCE2®. Tous les projets comprennent au minimum deux phases : le démarrage du projet et le reste du projet. En revanche, dans les projets complexes avec des risques importants, PRINCE2® formalise sept processus : élaborer un projet, initialiser un projet, diriger un projet, contrôler une phase, gérer une limite de phase, gérer la livraison des produits, et clôturer un projet.

Figure 6.1 : Les processus PRINCE2®

Ces sept processus ont pour objectif d’exercer un contrôle permanent sur chacune des différentes étapes ou phases d’un projet, depuis sa préparation jusqu’à sa clôture. Ces processus peuvent être décomposés en activités ayant chacune un objectif précis à atteindre.

À la fin de chaque phase ou séquence, une évaluation du projet est réalisée systématiquement par le management avant de décider...

Le mandat de projet

Le mandat doit regrouper suffisamment d’informations pour que le comité de pilotage puisse lancer la phase d’élaboration du projet. Celui-ci est confié à une personne nommée que l’on appelle « l’Exécutif » et qui est responsable du projet devant la direction de l’entreprise ou devant le management du programme si le projet fait partie d’un programme. L’Exécutif préside le comité de pilotage.

Le mandat définit les objectifs du projet et les résultats attendus. Afin de préparer le démarrage du projet, le mandat fournit des informations pertinentes, notamment les prérequis pour la phase d’élaboration que sont :

Le mandat a pour but d’avoir une visibilité sur le travail à effectuer et de confirmer la cohérence du projet avec la stratégie de l’entreprise. Si le projet s’intègre dans un programme, le mandat est élaboré au niveau du programme. Ensuite, le mandat...

Élaborer un projet

Après le mandat et les prérequis, le projet entre dans le premier processus : « élaborer un projet ». C’est un processus d’avant-projet à caractère préparatoire avant l’initialisation du projet. Pour pouvoir commencer le processus, il faut un mandat qui définit les contours du projet ainsi que les résultats attendus.

La première action de cette phase consiste à définir les rôles et responsabilités. Comme présenté dans le thème « Organisation », un « Exécutif » est nommé pour prendre la responsabilité du projet devant la direction de l’entreprise et présider le comité de pilotage. Les utilisateurs clients et le fournisseur choisissent chacun leur représentant pour former le comité de pilotage. La gestion quotidienne du projet est confiée au chef de projet.

Une fois les rôles clés définis, le chef de projet discute avec les principales parties intéressées pour établir le périmètre du projet et les options possibles, et déterminer l’approche. Ces discussions permettent de faire mûrir le mandat de projet en Brief projet.

Cette première phase doit être très courte. Son but est de permettre au comité de pilotage récemment constitué d’être suffisamment informé pour prendre sa première décision : autoriser la poursuite du projet dans la phase d’initialisation ou abandonner.

Ainsi, le comité de pilotage commence à exercer son contrôle sur le projet. C’est aussi à ce moment-là que la direction de l’entreprise doit apporter son soutien au projet et confirmer son engagement pour le projet en décidant d’y mettre plus d’effort ou de ressources.

Figure 6.2 : Processus « Élaborer un projet »

Initialiser un projet

Le projet peut démarrer officiellement après qu’il a été déterminé que l’idée peut devenir un projet viable pendant la phase d’avant-projet et que l’autorisation du comité de pilotage a été obtenue. La phase d’initialisation est une phase de conception où les approches sont définies, le projet planifié et les contrôles mis en place.

Figure 6. 4 : Processus « Initialiser un projet »

Le prérequis du processus « Initialiser un projet » est un Brief projet approuvé pour le comité de pilotage et les livrables attendus sont un planning détaillé et le document de synthèse du projet appelé le document d’initialisation du projet ou PID (Project Initiation Document).

1. Activités du processus « Initialiser un projet »

Les différentes activités du processus « Initialiser un projet » permettent de collecter les informations complémentaires nécessaires à une approbation du projet et de l’investissement requis par le comité de pilotage. Pour cela, des documents de référence (Business case, planning…) sont préparés par l’équipe projet, puis rassemblés dans le document d’initialisation du projet ou PID pour ensuite être présentés aux décideurs du comité de pilotage.

Les activités de cette phase de conception du projet qui se résument à plusieurs étapes clés consistent à :

• Accepter les exigences d’adaptation au contexte du projet.

• Préparer l’approche pour la gestion des risques.

• Préparer l’approche pour la gestion des changements.

• Préparer l’approche pour la gestion de la qualité.

• Préparer l’approche pour la gestion de la communication.

• Mettre en place les contrôles du projet.

• Créer le plan du projet.

• Approfondir le Business case.

• Assembler le document d’initialisation du projet.

Figure 6.5 : Les activités du processus « Initialiser un projet »

Accepter les exigences d’adaptation au contexte projet

Les exigences d’adaptation de PRINCE2® à l’organisation...

Contrôler une phase

Les étapes de livraison des produits réalisés par l’équipe des spécialistes sont régies par trois processus : « Contrôler une phase », « Gérer la livraison des produits » et « Gérer une limite de phase ». Au cours de ces trois processus qui se déroulent autant de fois qu’il y a de phases de livraison, le travail du chef de projet et le contrôle du projet par le comité de pilotage sont formalisés. Cela garantit un bon déroulement des phases et permet à l’équipe de management du projet de réagir rapidement à tout événement inattendu. Ainsi, la méthode PRINCE2® met en œuvre trois processus afin d’assurer un contrôle sur le milieu de projet.

Figure 6. 6 : Processus « Contrôler une phase »

Tout d’abord, avec le processus « Contrôler une phase », le chef de projet surveille et dirige le projet. Il délègue le travail aux équipes, effectue le reporting au comité de pilotage et gère les problèmes et les incidences.

Ensuite, avec le processus « Gérer la livraison des produits », les équipes de spécialistes et leurs chefs d’équipe contrôlent la livraison de leur travail. Ce processus inclut des activités qui consistent à négocier les ressources et les délais avec le chef de projet, assurer le suivi des standards de qualité et reporter au chef de projet.

Enfin, avec le processus « Gérer une limite de phase » qui décrit comment gérer la fin d’une phase et la transition vers la suivante, le chef de projet planifie le travail de la phase à venir et demande au comité de pilotage l’autorisation de poursuivre le projet.

Gérer la livraison des produits

Ce processus décrit la collaboration entre le chef de projet et l’équipe de spécialistes. Il permet de garantir que les détails du travail à effectuer sont compris et acceptés par les deux parties.

Chaque lot de travaux doit être approuvé simultanément par le chef de projet et le chef d’équipe avant son démarrage. Les délais et les exigences qualité sont également spécifiés. La livraison des lots de travaux achevés se déroule suivant un processus formalisé où chaque produit réalisé doit être approuvé. Une recette est organisée après la qualification du lot réceptionné.

Figure 6.10 : Processus « Gérer la livraison des produits »

Ainsi, pendant toute la durée du projet, le chef de projet et le chef d’équipe s’assurent que les spécialistes ont une bonne compréhension des tâches à effectuer et que les exigences qualité sont respectées.

Gérer une limite de phase

Ce processus a pour but de contrôler la fin d’une phase en cours. Quand la phase arrive à échéance, le chef de projet se prépare à demander au comité de pilotage d’approuver le passage à la phase suivante. Pour cela, il doit préalablement rédiger le rapport de fin de phase, planifier le travail de la phase suivante et mettre à jour le plan projet, le Business case et la situation des risques.

Même lorsque le projet n’a pas atteint la fin d’une phase, le chef de projet peut utiliser ce processus pour la création d’un plan d’exception, le cas échéant. Cette situation se produit uniquement lorsque les tolérances fixées pour la phase ont été dépassées ou sont sur le point de l’être.

Clôturer un projet

Ce processus regroupe les tâches à effectuer en vue d’obtenir du comité de pilotage l’approbation pour clôturer le projet. Il est naturellement mis en œuvre lorsque le projet arrive à son terme et que les produits sont remis officiellement aux utilisateurs, mais également lorsque le projet doit être abandonné en cours de réalisation.

Le but de ce processus est de faire reconnaître formellement aux parties prenantes que les objectifs fixés lors de la phase d’initialisation ont été atteints ou sont abandonnés, et que le projet peut s’arrêter.

Figure 6.14 : Processus « Clôturer un projet »

Le chef de projet doit ainsi évaluer les réalisations en regard des objectifs fixés par le Business case initial pour confirmer avec le client qu’il est satisfait du résultat final du projet. Au moment de la clôture du projet, les accords de maintenance et d’assistance post-projet sont mis en place pour assurer la continuité du service et la pérennité des bénéfices.

Le chef de projet doit aussi consigner le retour d’expérience projet en vue de projets futurs, rédiger un rapport sur les méthodes de gestion de projet utilisées et établir le plan de la revue post-projet qui vérifiera si le projet a permis d’obtenir les bénéfices attendus.

Diriger un projet

Le processus « Diriger un projet » déroule successivement les étapes décrivant la mission du comité de pilotage. Celle-ci commence avec le premier comité de pilotage à la fin du processus « Élaborer un projet » et se termine avec la clôture du projet.

PRINCE2® met l’accent sur la mise en place de processus de décision et de contrôle clairement définis. Le comité de pilotage a l’autorité et la responsabilité pour tout ce qui concerne les besoins du projet, notamment les décisions d’en autoriser le financement et d’y allouer des ressources. Par ailleurs, la charge de la gestion quotidienne du projet est déléguée au chef de projet, mais les décisions importantes restent la responsabilité de l’Exécutif qui continue d’exercer son contrôle sur le projet.

Figure 6.17 : Processus « Diriger un projet »

Ce mode de fonctionnement distingue la direction du projet assumée par le comité de pilotage et le management quotidien assuré par le chef de projet. Le processus « Diriger un projet » décrit les mécanismes de contrôle du projet et de prise de décisions par le comité de pilotage.