Les principes de management de PRINCE2®

Une justification continue pour l’entreprise

L’une des causes les plus communes d’échec d’un projet est sa faible justification pour l’entreprise. Par exemple, un projet lancé sans avoir clairement défini les raisons de son existence court le risque de ne pas produire les bénéfices attendus. C’est pourquoi, pour commencer un projet PRINCE2®, l’un des prérequis est une bonne raison documentée et approuvée, et dont la validité sera régulièrement vérifiée en cours de projet.

Le Business case documente la justification du projet et conduit le processus de décision tout au long de la vie du projet. Il doit permettre de maintenir l’alignement du projet avec la stratégie de l’entreprise ou les objectifs du programme. Un portefeuille de projets aux objectifs incohérents et parfois contradictoires traduit un manque d’alignement.

Le Business case sert aussi de référence pour la mesure des bénéfices obtenus, qui aura lieu après la fin du projet. Une revue post-projet compare les bénéfices attendus décrits dans le Business case avec ceux qui ont effectivement été réalisés par le projet.

Mis à jour régulièrement par l’équipe projet, sa validité doit être confirmée...

Des rôles et responsabilités clairement définis

Souvent transversal, un projet typique implique plusieurs départements de l’entreprise avec à la fois une équipe à plein temps et divers contributeurs à temps partiel. Le succès d’un tel projet repose sur la mise en place d’une équipe structurée où les rôles et les responsabilités sont clairement définis.

Le manque de réflexion sur l’approche à adopter pour la mise en place d’une organisation projet bien structurée s’avère être l’une des causes les plus courantes d’échec des projets. Par exemple, les bonnes personnes n’ont pas été impliquées ou chaque membre de l’équipe projet ne sait pas ce qui est attendu de lui et ce qu’il peut attendre des autres.

PRINCE2® propose de définir clairement les rôles et responsabilités des personnes impliquées en se focalisant sur une représentation des intérêts organisés en parties prenantes. C’est l’objet du thème Organisation. Les trois parties prenantes principales : la direction de l’entreprise (Le Business), les utilisateurs et les fournisseurs sont toutes représentées dans l’équipe projet PRINCE2®.

Cette organisation projet se différencie...

Un management par étapes successives du projet

PRINCE2® décompose un projet en séquences distinctes appelées étapes ou phases. Le management par étapes a pour but de fournir au comité de pilotage des points de contrôle à certains intervalles d’un projet afin de prendre les décisions clés. Par exemple, à la fin de chaque étape, le projet est évalué, le Business case et la planification sont vérifiés pour s’assurer de la viabilité du projet. Si toutes les conditions sont remplies, le comité de pilotage décide alors d’autoriser le chef de projet à passer à la phase suivante.

Le découpage du projet en étapes permet au management de mieux contrôler les priorités, de réduire les risques et de gérer la complexité du projet. Par exemple, des étapes plus courtes permettent un meilleur contrôle, alors que des étapes plus longues allègent la charge du comité de pilotage.

Cette approche facilite aussi la planification du projet. L’utilisation des étapes favorise une planification qui ne dépasse pas l’horizon de planification, c’est-à-dire un planning détaillé à court terme et un macro-planning sans détails à long terme.

En effet, la méthode PRINCE2®...

Une focalisation sur les produits à livrer

Avant de commencer tout exercice de planification, la méthode PRINCE2® préconise d’établir clairement le périmètre du projet, et de décrire en détail tous les livrables aussi appelés produits à livrer. PRINCE2® utilise ces descriptions produit pour pouvoir ensuite estimer les ressources à mobiliser, et enfin planifier les activités correspondantes.

Contrairement à d’autres méthodes de gestion de projets tel que PMI® (Project Management Institute), PRINCE2® préconise une focalisation du projet sur les livrables ou produits à livrer avant de planifier les activités correspondant à leur réalisation. La finalité de cette approche est d’acquérir une compréhension mutuelle des besoins et de la qualité attendue entre les différentes parties prenantes du projet (utilisateurs, business, fournisseurs).

En effet, les projets sont exposés à des risques de conflits portant sur l’acceptation des produits par les utilisateurs en fin de projet et sur les changements incontrôlés de spécifications en cours de projet. Avec le principe de focalisation sur les produits, la méthode PRINCE2® accorde une attention particulière à la définition des produits et à leur mode...

Un management par exception des décisions clés

Le management par exception constitue l’un des concepts essentiels de la gestion d’un projet PRINCE2®. Afin d’optimiser le temps consacré au projet par les managers séniors ou de direction, la méthode préconise une organisation du projet comprenant une hiérarchie à trois niveaux :

Chacun des niveaux de l’organisation PRINCE2® dispose d’une autonomie ou délégation d’autorité pour prendre les décisions propres à ses responsabilités dans un cadre établi lors de la préparation du projet. Ainsi, PRINCE2® définit clairement la responsabilité de chaque niveau de management impliqué dans le projet et utilise la délégation d’autorité entre les différents niveaux.

Pendant l’étape de préparation du projet « Initialiser un projet », chacun des objectifs (durée, coût, qualité, périmètre, risque et bénéfice) se voit attribuer des tolérances pour...

Un retour d’expérience des projets précédents

Chaque projet est unique et constitue une organisation temporaire avec un but économique déterminé. Malgré ce caractère unique, PRINCE2® s’efforce de tirer les leçons des expériences antérieures pour en extraire des bonnes pratiques qui seront à nouveau mises en œuvre et améliorées continuellement.

Cette démarche évite de répéter les erreurs commises lors de précédents projets et capitalise sur les leçons apprises au cours des expériences passées. Pour cela, deux documents de management sont utilisés : le registre des leçons apprises et le rapport final des leçons apprises pendant le projet.

Au début de chaque nouveau projet, une revue des projets similaires est effectuée pour faire l’inventaire des leçons apprises, et ce, dans le but de les réutiliser. Lorsque le projet progresse, les améliorations sont systématiquement recherchées et enregistrées. En fin de projet, un bilan des leçons apprises est établi en vue des projets ultérieurs.

Cette pratique d’enregistrement de l’expérience acquise est intégrée au thème « Contrôle de la progression », puis capitalisée...

Une adaptation de la méthode PRINCE2® à l’environnement du projet

Nous avons introduit précédemment l’environnement projet qui constitue l’un des quatre piliers de la méthode PRINCE2®, avec les principes, les thèmes et les processus. Chacune de ces composantes peut être personnalisée pour s’adapter aux besoins spécifiques des projets.

En effet, les environnements de projet sont souvent différents d’une entreprise à l’autre ou spécifiques à un secteur d’activité. Par exemple, le contexte d’un projet dans une administration publique ne sera pas le même que celui d’une entreprise privée dont les équipes sont réparties dans plusieurs sites et dans différents pays.

Dans la pratique, il existe différents types de projets selon l’échelle, la complexité, le degré d’innovation, le nombre de parties prenantes impliquées ou encore la pression sur les délais de livraison. La méthode PRINCE2® permet d’adapter l’organisation du projet en fonction de ces différentes contraintes :