La gestion de services chez un organisme public

Le contexte du client

Voici un exemple de programme de mise en œuvre de la gestion de services chez un client que j’ai accompagné pendant près de trois ans. Il s’agit d’un département informatique d’une organisation qui dépend directement d’un ministère. Ce département informatique compte un peu plus de 150 collaborateurs, pour gérer plusieurs milliers d’utilisateurs répartis sur l’ensemble de la métropole et des départements d’outre-mer. Il est en charge de la fourniture d’une offre bureautique et des services dits administratifs (gestion financière, gestion du personnel, intranet…). Il n’est pas responsable des applications dites métier des utilisateurs et s’appuie sur des services informatiques communs à l’administration centrale (comme le réseau). Les applications métier sont sous la responsabilité d’organisations informatiques internes spécifiques : l’informatique a été "métiérisée", car elle demande un savoir-faire particulier et très pointu à chaque domaine.

Ce département informatique héberge dans ses centres ses serveurs et ses applications, et il est responsable du support et de la maintenance niveau 1 et niveau 2. Il sous-traite la plupart de ses développements...

La demande de la direction informatique

Ce département informatique a besoin de montrer aux entités métier qu’il offre un certain niveau de qualité pour la fourniture de ses services informatiques. N’étant pas certifiée ISO 9000, la direction informatique a décidé d’obtenir un niveau de qualité équivalent à la norme ISO 20000 et, si nécessaire, d’obtenir cette certification. C’est un enjeu vital pour le département informatique qui est face à ses homologues, les entités informatiques gérant les applications métier. Elles sont toutes soumises à des exigences de qualité et de sécurité très élevées.

Les conditions étaient bien sûr de faire avec les ressources existantes (pas de nouvelle embauche de personnel). Seul le responsable qualité a été déchargé d’une partie de son travail quotidien pour m’accompagner dans la démarche.

Après des discussions, un délai de deux années maximum pour être au niveau d’une certification ISO 20000 a été décidé.

Je suis donc intervenu pour accompagner ce département informatique pour l’amener à un niveau qui lui permettrait un passage à une certification ISO 20000 dans...

La mise en œuvre de la gestion de services ISO 20000

La mise en œuvre a consisté à planifier la démarche, basée sur des audits de maturité qui vont amener des plans d’action, à mettre en œuvre ces plans d’action, à adapter l’outillage de gestion de services existant, et à sensibiliser et former le personnel des équipes.

Un chef de projet certification ISO 20000 a été nommé. Il s’agit du responsable qualité. Il est accompagné par deux consultants externes à mi-temps.

Les processus à certifier

Les processus ont été regroupés en cinq domaines comme demandé par la norme ISO 20000, mais on a ajouté le processus de gestion des évènements qui était déjà déployé (même s’il ne fait pas partie du périmètre de la norme). La fonction centre de services a été intégrée au domaine de la résolution.

La fourniture des services

La gestion des relations

La résolution

Le contrôle

La mise en production

Voici l’état de maturité initial des processus pour cette organisation, suivant le questionnaire proposé par l’OGC.

Les difficultés rencontrées

La principale difficulté a résidé dans le peu de motivation de certaines équipes pour cette certification. En effet, le personnel de cette organisation est constitué d’un mix de fonctionnaires, de vacataires et de prestataires externes. On ne motive pas de la même façon ces trois types de population, surtout pour un objectif à moyen terme voire long terme comme une certification ISO 20000. Il faut bien se rendre compte que les activités liées aux changements demandés amènent une surcharge de travail. Cette surcharge de travail est difficilement acceptable lorsque vous avez un contrat à durée limitée et que vous ne verrez peut-être pas les bénéfices de ces changements. On rappelle que la direction ne voulait pas embaucher de nouvelles ressources.

L’accompagnement aux changements a été sous-estimé par l’ensemble des responsables d’équipe et des encadrants. Il n’y a pas eu suffisamment de promotion des bénéfices apportés par la gestion de services diffusée par le management intermédiaire.

Une autre difficulté rencontrée, et qui est peut-être liée à la précédente, est la suivante : la non-implication des équipes études et projets. En effet, on l’a montré...