La mise en œuvre de la gestion de services

1. Les principes

L’élaboration des plans d’amélioration démarre par un audit de maturité de l’existant, qui va donner un état des lieux, une base de référence. On est à l’étape 2 du processus d’amélioration continue en sept étapes. Pour information, l’étape 1 peut être par exemple la décision de la direction informatique d’obtenir une certification ISO 20000. Le plus simple est d’analyser les pratiques, les processus, les procédures utilisées, qu’ils soient formalisés ou non, en posant un certain nombre de questions pour comprendre l’efficacité, l’efficience, la volumétrie, la conformité de mise en œuvre, etc. Pour chacun, on va identifier un niveau de maturité sur une échelle qui va généralement de 1 à 5 avec des pas de 0,5. Dans le chapitre La migration de la démarche ITIL vers la norme ISO 20000, nous détaillerons les mécanismes proposés par l’OGC pour identifier la maturité d’un processus.

Cet état des lieux effectué, on entre alors dans l’étape 3 de définition des objectifs atteignables.

Les bonnes pratiques recommandent de gérer entre cinq et sept points...

1. La dépendance entre les actions d’amélioration

Comme nous l’avons montré dans la partie I de cet ouvrage sur la gestion de services, la plupart des actions de mise en œuvre ou d’amélioration sont dépendantes les unes des autres. Cela ne sert à rien et peut être très contre-productif de mettre en œuvre un centre de services performant pour aider les utilisateurs si par exemple la sécurité, la disponibilité, globalement le niveau de service sur les services fournis n’est pas suffisant élevé. La satisfaction des utilisateurs sera alors très médiocre.

On doit donc, avant tout déploiement d’un plan d’amélioration, identifier les dépendances entre toutes les actions et en particulier les dépendances entre les processus, les pratiques et les procédures que l’on va mettre en œuvre.

Ci-dessous, un focus sur la dépendance entre les processus pour les démarches ITIL ou sur les normes ISO 20000.

2. La dépendance des processus

Les démarches ITIL, les normes ISO 20000 et les autres méthodologies montrent qu’un processus n’est pas isolé, mais possède des relations plus ou moins étroites avec d’autres processus, que l’on va appeler processus adjacents....

1. Les causes d’échec de la mise en œuvre d’ITIL

L’absence de la direction

S’il n’y a pas une volonté forte de la direction informatique, voire de la direction de l’entreprise, de mettre en place ITIL, le projet est voué à l’échec. ITIL est un vrai projet global de l’informatique et donc un projet d’entreprise. La gestion de services demande des prises de décision qui vont avoir un impact sur les métiers (notion d’engagement de résultat). Cela ne peut se faire sans l’aval de la direction.

La non-adhésion du management intermédiaire

De même, le management intermédiaire doit être impliqué dans la démarche pour relayer cette volonté de la direction. Par contre, tous les managers ne seront pas enclins à le faire. Ils vont avoir l’impression de perdre leur pouvoir car on va clarifier les activités, les rôles de chacun et contrôler les ressources et les activités. Il faut attribuer un certain nombre de rôles ITIL aux responsables et encadrants (gestionnaire de processus, par exemple).

L’absence de sponsor

Le sponsor est la personne qui va faire la promotion d’ITIL auprès de la direction générale et qui va faire redescendre...