Les autres méthodologies de la gestion de services

Le modèle CMMI

Le modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration) sert de référence pour évaluer le niveau de maturité des activités d’ingénierie informatique et en particulier les activités de développement des applicatifs. CMMI a été créé par le Software Engineering Institute de la Carnegie Mellon University aux États-Unis dans les années 1980 pour appréhender et mesurer la qualité de la fourniture informatique au Département de la défense américain.

Ce modèle de référence a évolué dans les années 1990 pour couvrir toutes les bonnes pratiques du génie logiciel. Dans les années 2000, CMMI s’ouvre à tous les secteurs de marché et englobe l’ensemble de la problématique de l’ingénierie informatique, comme la gestion des ressources humaines ou la prise en compte des composants de type matériel.

Le modèle CMMI évolue en 2006 au travers de sa version 1.2 qui définit une échelle de mesure de la maturité de cinq niveaux, ainsi que les indicateurs nécessaires pour évaluer les activités pour atteindre ces niveaux. Elle est complétée en 2011 pour la version 1.3. Une version 2.0 est parue en 2018.

Son idée directrice...

Le modèle PRINCE2

PRINCE2 est une méthode de conduite de projets. L’OGC (Office of Government Commerce, émanation du ministère du Commerce britannique) en est propriétaire depuis 1989 et demande à l’appliquer sur les projets informatiques du gouvernement britannique à partir de cette époque. En 1996, la dernière version de PRINCE2 a été étendue et rendue plus flexible pour pouvoir gérer des projets informatiques dans tous les environnements et de toutes envergures. Par contre, la méthode PRINCE2 est maintenant dans le domaine public.

La méthode est basée sur un certain nombre de principes de base :

La conduite d’un projet est découpée en quatre phases :

Ces phases regroupent huit étapes, appelées aussi processus :

Le modèle eSCM

La démarche eSCM (enabled Sourcing Capability Management) est un modèle exhaustif pour gérer toutes les étapes des activités du sourcing et de la relation client-fournisseur. eSCM est porté par l’université américaine Carnegie Mellon (située à Pittsburgh) en collaboration avec de grands comptes et de grands infogérants depuis une petite dizaine d’années aux États-Unis. Kodak et IBM font partie des entreprises qui ont à l’époque participé activement à l’élaboration de cette démarche. En 2009, ITSqc, qui est une entreprise issue de l’essaimage de l’université Carnegie Mellon, est créée pour promouvoir les modèles de sourcing eSCM pour les clients et les fournisseurs.

Cette démarche crée deux modèles d’aptitude et des méthodes de mesure et d’évaluation dont la mission est d’améliorer les relations entre un client et un fournisseur. Un modèle traite du côté client, l’autre du côté fournisseur. Les deux modèles sont bien sûr complémentaires.

La structure du modèle eSCM

Chaque modèle comporte un nombre de pratiques. Une pratique contient les activités que le client ou le fournisseur doivent implémenter pour gérer...

Lean Management

Le Lean Management est un système d’organisation du travail qui vise à améliorer la qualité et la production d’une entreprise en évitant au maximum le gaspillage de ses moyens et de ses ressources. Cette méthodologie a été définie au Japon dans les années 1950 dans le cadre de la reconstruction du pays après la Seconde Guerre mondiale. Elle s’applique aux moyens de production ainsi qu’à l’ensemble du personnel qui met en œuvre ces moyens. On a ici une méthodologie qui va gérer l’ensemble des entités de l’entreprise.

Éviter tout gaspillage, c’est le maître mot à appliquer sur l’ensemble des processus de réalisation, de production, de maintenance, etc. Concernant le personnel, les employés sont incités à développer leurs compétences professionnelles pour améliorer la productivité de l’entreprise.

L’accent est donc mis sur l’efficacité opérationnelle et la profitabilité de l’entreprise, mais aussi sur la qualité des produits.

Dans les années 1990, cette approche a été formalisée par des ingénieurs américains. On met alors l’emphase sur le terme même de lean en anglais, qui signifie "dégraissé" lorsque l’on parle d’un aliment. On retrouve donc bien dans ce terme l’idée de garder l’essentiel, en se séparant des choses inutiles...

Six Sigma

Concernant la qualité et l’amélioration des processus, nous devons mentionner un standard : la méthode Six Sigma. Cette méthode a été définie par Motorola à la fin des années 1980 et a été rapidement appliquée à tous ses projets. Six Sigma s’appuie sur le concept de la roue de Deming et vise à améliorer l’efficacité et la performance des processus.

Pour que la méthode soit efficace, il faut avant tout prendre en compte l’avis des clients, c’est-à-dire recueillir et analyser leurs avis et leur satisfaction (ou insatisfaction). Aussi, mettre en place une démarche Six Sigma implique d’abord d’écouter les clients sur leurs besoins réels.

Cela peut se faire à l’aide d’enquêtes de satisfaction à chaud ou à froid, de sondages en ligne, ou de l’analyse des plaintes et des réclamations. Une fois que les besoins du client sont clairement déterminés, la méthode Six Sigma va permettre de s’interroger sur la capacité des processus de l’organisation à délivrer le produit et/ou le service attendu(s).

La méthode Six Sigma repose donc sur les notions de besoins des clients, de processus et de mesure. Il s’agit donc de :

L’Agilité

La méthode Agile est une approche de gestion de projet qui va en contradiction avec les méthodes traditionnelles de gestion de projet séquentielle de type cycle en V ou en cascade. La méthode Agile donne de la visibilité au client en l’impliquant du début jusqu’à la fin du projet par la mise en œuvre d’un processus itératif et incrémental. On part du principe que le besoin exprimé par le client n’est pas figé et que des changements qui peuvent intervenir doivent pouvoir être intégrés tout au long du projet.

La méthode Agile part du principe que détailler les spécifications de l’intégralité d’un produit et planifier complètement tous les développements en amont est contreproductif, car des imprévus vont obligatoirement survenir et bousculer les fonctionnalités prévues et leur planification.

On débute d’un premier objectif atteignable à court terme, avec les fonctionnalités minimales, qui va être rendu visible très tôt dans le projet au client, puis, par itérations, les fonctionnalités seront enrichies jusqu’à l’objectif final. À chaque itération, on spécifie, développe, teste, intègre et valide avec la participation du client. C’est...