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La gestion de services dans le monde industriel
Le contexte client
Voici un autre exemple de programme d’amélioration chez un client que j’ai accompagné pendant une petite année. Il s’agit du département informatique d’une entreprise du monde industriel. Cette entreprise, anglaise, est le leader européen sur son secteur, implantée principalement en Grande-Bretagne, Allemagne et France. Le département informatique France est en charge du système d’information de toute la filiale française, c’est-à-dire les usines et les services administratifs et commerciaux (une quinzaine de sites). Il fournit la bureautique à tous les employés de l’entreprise, du support et de la maintenance de l’informatique de production dans les usines, de la gestion commerciale et administrative. Il adapte dans le contexte français de l’entreprise les logiciels venant du siège (d’Angleterre) et les déploie sur son territoire.
Le département informatique compte quatre-vingts collaborateurs répartis sur cinq sites en France.
La demande de la direction informatique
Les entités informatiques en Angleterre et en Allemagne étant dans une démarche ITIL avancée, le département informatique France a décidé de déployer les bonnes pratiques de gestion de services. Aucun processus de la gestion de services n’était défini ni implémenté.
Dans le monde industriel, on applique souvent une démarche très pragmatique, robuste, qui a prouvé ses bénéfices. La direction informatique va décider de suivre les recommandations de la démarche ITIL V2 et non ITIL V3, jugée trop compliquée à mettre en œuvre.
Je suis donc intervenu pour accompagner ce département informatique pour mettre en place les principaux processus de la démarche ITIL. Dans cette première phase, il a été décidé de mettre en place un centre de service unique et centralisé, et les trois processus suivants :
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la gestion des changements,
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la gestion des incidents,
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la gestion des problèmes.
Dans une seconde phase, les processus de gestion de la connaissance et de gestion des configurations ont été initialisés.
La mise en œuvre de la gestion de services
La mise en œuvre a consisté à planifier la démarche, à définir les activités des trois premiers processus et les activités du centre de services, à adapter l’outillage de gestion de services existant, et à sensibiliser et former le personnel des équipes. Il a été également nécessaire de bâtir la démarche d’audit de maturité pour contrôler le déploiement des processus après leur mise en œuvre, c’est-à-dire définir un référentiel qui permet d’obtenir un état des lieux objectif, et surtout pouvoir le rejouer régulièrement et identifier simplement les plans d’amélioration futurs. Pour cela, on s’est donc appuyés sur la démarche d’audit de maturité proposée par l’OGC, avec ses questionnaires associés.
Un chef de projet ITIL a été nommé. Il porte le titre de service manager. Il est accompagné par un consultant externe à mi-temps.
1. Le périmètre
Le périmètre de la certification a été défini au minimum pour tenir le délai de quelques mois demandé par la direction et étendre ce périmètre dans un deuxième temps.
Le périmètre initial couvre la fourniture...
Les processus à déployer
Dans la première phase, les processus suivants ont été définis et déployés, ainsi que la fonction centre de services :
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la gestion des incidents,
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la gestion des problèmes,
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la gestion des changements.
Voici l’état de maturité des processus pour cette organisation six mois après leur déploiement, suivant le questionnaire proposé par l’OGC.
1. Le processus de gestion des changements
Ce processus a atteint seulement le niveau 1,5. Il est déployé et documenté, mais pas encore suffisamment contrôlé et suivi. Son score est de 70 points sur 138, d’où un pourcentage de réponses positives de 51 %. Ceci est un pourcentage très élevé compte tenu du niveau de maturité faible. En fait, une seule question bloque à ce niveau faible de maturité (les niveaux 2,5 et 3 sont déjà atteints).
Les fondamentaux de ce processus sont en place ; par contre, on doit solidifier un certain nombre de points. En particulier, la notion de changement n’est pas comprise par tous de la même manière, voire pas comprise du tout : le pourcentage de 26 % de questions non répondues ou incomprises corrobore ce point.
Le processus de gestion des changements est, dans ce contexte industriel, un processus vital pour l’entreprise...
Les difficultés rencontrées
Le principal défi résidait dans le fait que cette entreprise n’avait pas réellement de culture d’entreprise. C’était en fait une entreprise assez récente, car elle est née du rachat et de la fusion de plusieurs entreprises françaises du même marché par le leader britannique européen. Le directeur de l’informatique, récemment embauché pour restructurer l’informatique, a amené la culture de la gestion de services. Il s’est appuyé sur la maison mère et la filiale structurée en Allemagne pour faire la promotion de la gestion de services. Cela a demandé un gros effort dans l’information et la formation autour des bonnes pratiques ITIL et pour convaincre l’ensemble des collaborateurs aux bénéfices apportés par la démarche. Les collaborateurs étaient réticents aux changements, qu’ils ont perçus comme venant de l’extérieur, venant… de la "direction anglaise".
L’autre difficulté est venue de la mise en place d’un centre de services. À l’origine, chaque site ou usine possédait un support aux utilisateurs dédié implanté localement. Fusionner les équipes, unifier les procédures et les bases de connaissance, casser les habitudes...
Conclusion
Le monde industriel a une approche toujours très pragmatique concernant la gestion de services. On va à l’essentiel et on privilégie les quick wins (les succès rapides). La démarche ITIL V2 a été retenue pour son côté très opérationnel. En quelques mois, les processus retenus étaient déployés. Des audits de maturité ont eu lieu ensuite (deux en dix-huit mois) pour contrôler qu’il n’y avait pas de dérives et permettre des améliorations. Le niveau de qualité des services s’est très vite élevé et la filiale française de cette entreprise est devenue le leader du groupe en termes de déploiement de la gestion de services.