Les étapes d’un projet

Tout d’abord, donnons les bases d’un projet : un projet est une structure temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. Il est caractérisé par des objectifs définis, des ressources limitées, un début et une fin déterminés, ainsi qu’une structure organisationnelle distincte.

Un projet, pour être mené à bien, doit passer par plusieurs étapes afin de s’assurer que le besoin est clairement identifié, que la solution est définie et adaptée à ce même besoin et qu’elle est acceptable sur le long terme. En général, on utilise un modèle basé sur cinq étapes :

L’idéation : il s’agit d’imaginer ce que pourrait être le futur modèle d’opérations et de clarifier les éléments qui nécessitent des changements.
La définition du périmètre : sur la base des idées précédemment collectées, il est nécessaire de clarifier le besoin, l’importance de ce projet pour l’organisation et son périmètre. Il existe différents moyens d’y parvenir, notamment au travers d’outil tel que le SWOT que nous appliquons à un périmètre...

Le suivi au quotidien

Le suivi au quotidien dans la gestion de projet permet de maintenir le cap sur les objectifs, d’assurer la coordination des activités et de prendre des décisions éclairées tout au long de l’exécution du projet. Cette activité s’inscrit dans une dynamique de contrôle et de pilotage visant à garantir la réussite globale du projet.

Le pourquoi du suivi quotidien réside dans la nécessité de maintenir la visibilité sur l’avancement des travaux, de détecter rapidement les écarts par rapport au plan initial et d’ajuster les actions en conséquence. En surveillant régulièrement les progrès, les risques et les problèmes potentiels, les responsables de projet peuvent anticiper les obstacles, résoudre les conflits et prendre des mesures correctives avant qu’ils ne deviennent des points critiques.

Le suivi quotidien permet également de favoriser la communication et la collaboration entre les membres de l’équipe. En mettant en place des réunions régulières, des points de synchronisation et des outils de suivi partagés, les membres de l’équipe peuvent partager des informations, aligner leurs activités et résoudre les problèmes de manière collaborative. Cela favorise la transparence, renforce l’engagement...

La gestion des ressources

Pour arriver à des résultats probants, il s’agit de suivre les cinq phases classiques du processus de gestion des ressources, à savoir l’analyse, la planification, l’ordonnancement, l’allocation et finalement le suivi :

Ainsi, il s’agit d’identifier la liste des projets faisant partie du portefeuille de projets, les prioriser et finalement associer les ressources à des projets et la période à laquelle les projets pourraient survenir.

Cette feuille de route ne donne pas de détails au quotidien, c’est-à-dire que nous ne parle ni de journée ni de tâche précise, mais permet d’avoir une vue suffisamment précise pour pouvoir identifier des risques bien en amont du démarrage du projet. D’autant qu’aucun projet ne se déroulera entièrement comme imaginé et l’utilisation des ressources se verra alors chamboulée. De la même manière, il n’est pas nécessaire de définir précisément les ressources qui seront impliquées, le nom des équipes ou des profils sera bien souvent suffisant. Les intervenants externes doivent également être gérés de manière similaire afin de s’assurer que le besoin d’initier les discussions avec les différentes entreprises soit pris...

La gestion des coûts

Un élément très important d’un projet est l’aspect financier. Pour évaluer le coût d’un projet, il est nécessaire de couvrir l’ensemble des coûts suivants :

les coûts salariaux ;
les services consommés ;
les licences ;
les frais de transition.

Comme à chaque fois dans la gestion financière (cf. chapitre « Les fonctions annexes du département informatique », section « La gestion financière »), nous nous intéresserons à différents aspects :

L’impact sur le flux de trésorerie : ce qui sera payé, quand et pourquoi (quelle ressource).
L’impact sur le résultat : comment les investissements impactent le résultat au quotidien.

À cela s’ajoute le calcul du coût total de possession (Total Cost of Ownership ou TCO). En effet, il est fréquent de voir que seuls les frais liés à la transition et les coûts opérationnels sont parfois simplement oubliés. Ainsi, le coût total de possession se calculera de la manière suivante :

TCO 4 ans = frais de transition + les licences et souscriptions annuelles * 4 ans + les frais opérationnels annuels * 4 ans

Par ailleurs, nous devrons déterminer à quel budget seront associes...

La gestion des éléments clés d’un projet

1. Le journal du RAID

Le journal du RAID n’a aucun lien avec l’unité d’intervention française… quoique ! Plus sérieusement le terme RAID est l’abréviation des différents termes qui sont couverts dans ce journal. Le journal RAID permet de documenter des informations importantes d’un projet, d’un produit ou d’une relation.

Il existe différentes versions du RAID mais deux d’entre elles se sont imposées :

	Version 1	Version 2
R	Risks (risques)	Risks (risques)
A	Assumptions (hypothèses)	Actions (actions)
I	Issues (problèmes et imprévus)	Information (information)
D	Dependencies (dépendances)	Decisions (décisions)

Chaque organisation peut décider d’utiliser un tel journal, dans l’une ou l’autre version. Dans certains cas, les deux options sont exploitées en parallèle, et ce dans des situations différentes. Par exemple, la version 1 peut être utilisée dans la gestion de projet tandis que la version 2 peut s’utiliser dans des démarches que nous pouvons appeler répétitives telles que la fourniture de services. En effet, gérer les hypothèses et les dépendances fait du sens dans un contexte projet tandis que la notion d’actions et les décisions...

Les changements sur un projet

Les changements au sein d’un projet sont inévitables et constituent une réalité avec laquelle les équipes doivent composer. Ces changements peuvent survenir en raison de divers facteurs, tels que l’évolution des besoins des clients, les changements dans l’environnement commercial, les contraintes budgétaires, les exigences réglementaires, les progrès technologiques, ou encore les erreurs et les imprévus rencontrés en cours de route. Ces changements peuvent avoir un impact sur la portée, le calendrier, le budget, les ressources ou la qualité du projet.

Parfois, les changements résultent d’une meilleure compréhension des besoins du client au fur et à mesure que le projet progresse, ce qui nécessite des ajustements pour répondre aux attentes changeantes. D’autres fois, les changements sont induits par des contraintes externes, telles que des modifications de la règlementation ou des changements de marché qui obligent l’organisation à s’adapter pour rester compétitive.

Dans certains cas, les changements peuvent également découler d’erreurs ou d’omissions dans la planification initiale du projet, de la découverte de risques non anticipés ou de l’apparition de nouvelles opportunités qui nécessitent une réévaluation...

La visibilité sur les projets

Le rapport de projet est un aspect clé du succès d’un projet. En effet il permet à chacun d’avoir une compréhension de la situation actuelle mais aussi des objectifs à atteindre ainsi que le moyen de les atteindre. Le rapport de projet, bien qu’il puisse prendre différentes formes selon les intervenants et parties prenantes ciblées, vise à aller à l’essentiel. En effet, les parties prenantes externes au projet, ou pour être plus précis, pas directement impliquées au quotidien, sont généralement plus intéressées par des informations générales, de haut niveau. Parmi ces informations, il s’agit de regarder si le projet couvre les quatre critères principaux :

Le périmètre : est-ce que ce qui sera livré correspond à ce qui avait été prévu ?
Les coûts : est-ce que le projet coûtera plus ou moins que prévu ?
Les ressources : le type de ressources et leur nombre correspondent-ils à ce qui avait été prévu ?
Les délais : les différents livrables sont-ils livrés aux moments attendus ? Dans ce contexte, nous regarderons chacun des livrables, pas uniquement la date de fin de projet.

Les intervenants seront généralement...

Le comité de pilotage

Un comité de pilotage est un groupe de personnes chargé de superviser et de diriger un projet ou une initiative spécifique. Le comité de pilotage est généralement composé de représentants de différentes parties prenantes du projet, telles que les membres de l’équipe de projet, les sponsors du projet, les utilisateurs finaux et les parties externes au projet. Le rôle du comité de pilotage est de fournir un soutien et une direction pour le projet afin de s’assurer que les objectifs du projet sont atteints de manière efficace et efficiente. Le comité de pilotage peut également être chargé de surveiller les progrès du projet et de prendre des décisions importantes concernant la direction et les changements apportés au projet au fil du temps.

Durant une réunion du comité de pilotage, il est fréquent de couvrir les éléments suivants :

l’état d’avancement du projet ;
les déviations par rapport au plan ;
les problèmes et les défis rencontrés ;
les changements apportés au projet ;
les risques et les opportunités ;
les communications ;
les décisions importantes.

Il est important de noter que le contenu discuté lors d’un comité de pilotage dépendra de la nature et de l’état...

La gouvernance des projets agiles

Quelle que soit la méthode de contractualisation, les projets agiles requièrent certains intervenants avec principalement un product owner (qui sera donc côté client) et un scrum master, bien souvent issu du fournisseur. L’ensemble des intervenants se rencontrent de manière même cyclique et chaque rencontre a des objectifs particuliers :

Le daily standup permet quotidiennement de faire le point d’avancement et d’échanger en quelques minutes sur les difficultés rencontrées par rapport aux sujets en cours.
Le backlog refinement permet de revoir les éléments du backlog et de s’assurer de leur bonne compréhension.
Le sprint planning durant lequel les éléments du backlog sont évalués en termes de points, correspondant à la difficulté de produire la valeur espérée.
Le sprint review dont le but est d’obtenir des retours d’informations sur les nouvelles fonctionnalités.
Et enfin la rétrospective qui s’avère clé dans ce contexte puisqu’il permet à chacun d’exprimer sur la période qui vient de s’achever.

Pour plus d’informations sur ces cérémonies, nous vous renvoyons vers le Scrum guide sur le site de Scrum.org.

Par l’aspect contractuel, il est également nécessaire...

Le pilotage par les indicateurs

La croyance populaire voudrait que le succès ne se mesure qu’au travers du succès de l’applicatif ou non. Bien que ce fondement fasse du sens puisqu’il s’agit de l’objectif final, il est utile de suivre un certain nombre d’indicateurs, tant dans le quantitatif que le qualitatif au travers du temps pour s’assurer que la collaboration est la plus efficace possible.

On regardera ainsi quatre indicateurs quantitatifs, ayant pour objectif de promouvoir la pérennité des fonctionnalités livrées et de donner un aperçu sur le niveau de contrôle du projet. Pour ce qui est du code en tant que tel, on mesurera la qualité technique (la couverture de code, la complexité du code, etc.), mais aussi la qualité fonctionnelle (le nombre d’anomalies et de régressions par exemple).

En plus de la qualité, deux indicateurs de prédictibilité et de productivité seront présents. Le premier permet d’évaluer la cohérence entre ce qui est livré et ce qui était planifié, notamment grâce à la vélocité. La productivité est fonction du nombre de points délivrés par rapport à un nombre d’intervenants, de toutes les parties.

Le niveau qualitatif portera généralement sur l’implication et la satisfaction...

La clôture de projet

La clôture d’un projet dans la gestion de projet marque la fin officielle des activités liées à ce projet spécifique. C’est un processus crucial qui permet de consolider les réalisations, d’évaluer les résultats, de tirer des leçons et de libérer les ressources pour d’autres initiatives. La clôture d’un projet revêt une importance significative pour plusieurs raisons clés.

Tout d’abord, la clôture d’un projet permet de consolider et de documenter les réalisations. Cela inclut la compilation de tous les livrables, les rapports finaux, les résultats des tests et les documents de clôture. Cette consolidation permet de garantir que toutes les informations pertinentes sont sauvegardées et accessibles pour référence future.

Ensuite, la clôture d’un projet offre l’opportunité d’évaluer les résultats par rapport aux objectifs initiaux. Cela implique de comparer les livrables et les résultats réels avec ce qui était prévu dans le plan initial du projet. Cette évaluation permet de déterminer si les objectifs ont été atteints, si les délais ont été respectés et si les ressources ont été utilisées de manière efficace....

Le bureau de gestion de projets (Project Management Office)

Le Project Management Office (PMO), ou Bureau de Gestion de Projets, est une entité au sein d’une organisation chargée de superviser, de standardiser et de soutenir la gestion de projets. Sa raison d’être est souvent motivée par la nécessité d’améliorer la performance globale des projets, d’assurer une gestion plus efficace des ressources et des budgets, ainsi que de renforcer la gouvernance et la transparence dans la réalisation des initiatives.

Le PMO remplit plusieurs rôles clés qui contribuent à la réussite des projets et à l’atteinte des objectifs organisationnels. Tout d’abord, il fournit un cadre méthodologique et des processus standardisés pour la gestion de projets. Cela permet d’assurer une approche cohérente et structurée à travers tous les projets de l’organisation, ce qui facilite la communication, la collaboration et la gestion des risques.

En outre, le PMO agit souvent en tant qu’organe de conseil et de support pour les chefs de projet et les équipes de projet. Il fournit une expertise en matière de gestion de projets, d’outils et de techniques, ainsi que des ressources et des formations pour renforcer les compétences et les capacités des acteurs impliqués dans la réalisation...

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